Größte internationale Studie zur Wirkung von Kommunikationskampagnen

April 16, 2011

In Kooperation mit dem Lehrstuhl für Politikwissenschaften II der Heinrich-Heine Universität Düsseldorf führt die Change Centre Foundation die weltweit größte Studie zur Wirkung öffentlicher Kommunikationskampagnen durch. Als Beispiel sei die langjährige Kampagne „Gib AIDS keine Chance“ der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung im Namen des Bundesgesundheitsministeriums genannt.

Erhebliche Ressourcen werden von Ministerien aller westlichen Demokratien in solche Informations-, Aufklärungs-, Dialogkampagnen investiert, um gesellschaftlich oder politisch erwünschte Wissens-, Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei einem breiten Teil oder Subgruppen der Bevölkerung zu erreichen.

Jedoch wurden bisher lediglich Evaluierungen einzelner Kampagnen im nationalen Rahmen vorgenommen. Weltweit liegen nur wenige Meta-Analysen, fast ausschließlich im Gesundheitsbereich, vor. Um diese erhebliche Forschungslücke zu schließen, fordert das Studienteam nun bei allen nationalen Ministerien in vierzehn Untersuchungsländern sowie innerhalb Deutschlands auch auf Länderebene staatliche Evaluationsberichte an, um diese einer international vergleichenden Meta-Analyse zu unterziehen.

Nähere Informationen zu diesem Forschungsprojekt finden Sie hier.

Source URL: http://change-centre.org/largest-international-study-on-campaign-effects/

Social Media und die ägyptische Rebellion

Februar 6, 2011

Aus einem aktuellen Beitrag der Journalistin Ina Rottscheidt für die WDR 5 Sendung “Morgenecho”:

“Der Kampf um die Macht im Nahen Osten findet nicht nur auf der Straße statt. Die Demonstrationen in Ägypten, der Umsturz in Tunesien und die Proteste in Jordanien wurden vor allem durch soziale Netzwerke wie Facebook und Twitter organisiert, Bilder von den Protesten sind innerhalb kürzester Zeit in Blogs oder auf Videoplattformen wie Youtube zu sehen. Schnell bekamen die Proteste das Etikett „Facebook-Revolution“ – doch sind sie wirklich der Motor? Und sind heute Revolutionen ohne soziale Netzwerke nicht mehr denkbar?”

“…. Als die Regierung vergangene Woche Ägypten von Internet und vom Mobilfunknetz abschnitt, richtete der Kurznachrichtendienst Twitter einen Service ein, wo Ägypter per Telefon ihre Nachrichten hinterlassen konnten. So berichtet ein Mann per Telefon von Sicherheitskräften, die auf dem Tahrir-Platz auf die Menschen einprügelten. Wie schon 2009 im Iran spielen bei den Aufständen in Ägypten soziale Netzwerke, youtube und Facebook eine große Rolle. Überbewertet werden sollte sie jedoch nicht, Joachim Klewes, Professor für politische Kommunikation an der Universität Düsseldorf:

O-Ton Klewes: Natürlich gibt es dort eine bürgerliche Schicht und viele Studenten, die solche Medien nutzen und versuchen, vom Ausland her einzuwirken, aber ich glaube, am Ende sind es ganz konkret erfahrene Bedürfnisse der einfachen Menschen, die sie auf die Straße bringen und das hätte es mit und ohne soziale Medien gegeben.” …..

“O-Ton Klewes: Eine ganz andere Frage, und da darf man nicht alles in einen Topf werfen, ist die Rolle, die Technologie, beispielsweise Mobiltelefone, spielen zur ganz konkreten tagesaktuellen Organisation von Unruhen, da sind sie natürlich als Instrument unverzichtbar.” ….
“So mancher fragt angesichts der neu ausgerufenen „facebook-Revolution“ wie sich etwa in der DDR der Widerstand formieren konnte, als nicht mal ein Viertel der Menschen überhaupt ein Telefon hatte? Auch ohne neue Medien hätte es die Aufstände in Ägypten gegeben, davon ist Joachim Klewes überzeugt:
O-Ton Klewes: Aber sicher nicht so schnell und so transparent erscheinend.”

Source URL: http://change-centre.org/egypt/

Unternehmenskultur, Werte und Visionen definieren

Januar 31, 2011

a) durch Projekte zur Entwicklung eines gemeinsamen Leitbildes (je nach Ausrichtung des Organisation unter den Nomenklaturen von Marke, Vision, Mission, Werten etc.) und/oder
b) durch Projekte zur Analyse und darauf aufbauenden “Harmonisierung” einer gemeinsamen Organisationskultur und -identität.
Viele konventionelle Beratungsansätze richten ihren Schwerpunkt auf die Konzeption und Implementierung umfangreicher Vorhaben zur Gestaltung des Leitbild-Komplexes einerseits und des Kultur-Themas andererseits. Auf Basis der Erfahrungen aus zahlreichen Veränderungsprozessen vertritt Change Centre einen alternativen Ansatz: die Auffassung, dass insbesondere in der frühen Phase von Unternehmensverschmelzungen ein solcher Schwerpunkt wenig Erfolg verspricht.

Die wichtigsten Gründe hierfür:
1. In der Frühphase (den ersten zwei Jahren) einer Fusion ist die Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern stark auf die Sicherung von Machtpositionen im Hinblick auf Strukturen, die Besetzung von Positionen und die Organisation wichtiger Prozesse gerichtet. Leitbild und Kulturfragen bekommen dadurch zwangsläufig im Aufmerksamkeits-Budget der Organisationsmitglieder nicht die Bedeutung, die sie verdienen.
2. Die Energie von Führungskräften und Mitarbeitern wird in dieser ersten Phase von Fusionen so stark beansprucht (Stichwort: “Workshop-Inflation”), dass die Leistung der Organisation durch jeden weiteren nicht operativen Prozess stark belastet wird.
3. Erst nach einiger Erfahrung in der tatsächlichen (operativen) Kooperation können die Beteiligten über soviel Verständnis von- und füreinander verfügen, dass ihnen eine ernsthafte Gestaltung der wichtigen Leitbild- und Kulturprozesse ernsthaft gelingen kann, ohne auf ihrem Rücken andere (Macht-) Fragen austragen zu wollen.

Daraus leitet Change Centre allerdings nicht die Empfehlung ab, in der Anfangsphase einer Fusion den Fragen von Unternehmens-Kultur und Leitbild keine Aufmerksamkeit zu schenken – die Skepsis richtet sich vielmehr gegen zu früh gestartete und mit großem Aufwand “ausgeflaggte” Projekte. Statt dessen sollten nach unserer Erfahrung im engen Führungskreis insbesondere folgende strategischen Orientierungen diskutiert und daraus abgeleitete Maßnahmen entschieden werden:

1. Schnelle Entscheidung der wichtigen Struktur- und Prozessfragen und darauf basierend die Kommunikation eines detaillierten Fahrplans, aus dem erkennbar ist
a. wann die ausstehenden Entscheidungen zur Lösung der noch offenen Struktur-/Standort- und Prozessthemen auch auf untergeordneter Ebene fallen,
b. nach welchen Prinzipien und unter
c. Mitwirkung welcher Instanzen/Teams/Einzelpersönlichkeiten diese entschieden werden.
2. Regelmäßige und transparente Prozesskommunikation entlang dieses Fahrplans. Hierfür reichen nach aller Erfahrung die Instrumente der Regelkommunikation nicht aus – vielmehr ist für einen begrenzten Zeitraum von zusätzlich notwendigen Kommunikationsressourcen auszugehen.
3. Definition von möglichst vielen gemischten Projektteams bei operativen Aufgaben der neuen, verschmolzenen Organisation – hierdurch erfolgt wesentlich schneller ein gegenseitiges Kennen- und “Voneinander-”Lernen, als durch jedes Projekt zur Unternehmenskultur. Notfalls sollten kurzfristige Effizienz-Einbußen durch die geringeren Grad an Leistungsfähigkeit gemischter Teams in Kauf genommen werden.
4. Definition eines ungefähren Modells für eine gemeinsame (neue) Zielkultur und Unternehmensvision (in dieser Phase: top-down!) und daran ausgerichtetes symbolisches Handeln der Organisationsspitze insbesondere durch
a. Definition von inhaltlichen Schlüsselprojekten mit langfristiger Perspektive (z.B. neue Tätigkeitsfelder, neue Methodik der Arbeit etc.) und gemischte Besetzung der/des Planungsteam(s) hierfür
b. Inszenierung / geplante Sichtbarkeit des gemeinsamen Handelns der obersten Leitungsebene
c. Schaffung definierender Momente (z.B. Schlüsselveranstaltungen, Reden, Begegnungen), an denen die Zielsetzung implizit “ablesbar” wird.
5. Zelebrieren erster gemeinsamer Erfolge / Erfolgsgeschichten.

Source URL: http://change-centre.org/kultur/

Learning from nature – The Hundredth Monkey Effect revisited

November 29, 2010

Sometimes nature can teach us some lessons that are worthwhile consideration, even for change management processes. Did you ever hear about the “Hundredth Monkey Effect”?

In 1952 scientists were conducting a study of macaques monkeys on the Japanese island of Koshima. They were feeding the wild monkeys with sweet potatoes dropped in the sand. The monkeys liked the taste of the raw sweet potatoes. But they found the dirt and sand unpleasant. One day, a young monkey discovered that she could solve the problem by washing the potatoes in a nearby stream.

She taught this innovation, this change, to her mother and to her playmates. Gradually this new behavior spread through the younger generation of monkeys – in the usual fashion, through observation and repetition. However, this was a slow process. Only those adults who imitated their own children adopted this social improvement. Other adults kept eating the dirty sweet potatoes. The change adoption rate was very low.

A couple of years later, 1958, a certain number of Koshima monkeys were washing sweet potatoes – the exact number is unknown. Let us suppose that one morning there were 99 monkeys on Koshima Island who had learned to wash their sweet potatoes. Let’s further suppose that later that morning, the hundredth monkey learned to wash potatoes. Then it happened! That same evening almost everyone in the tribe was washing sweet potatoes before eating them. The added example of this hundredth monkey somehow created an ideological breakthrough for change – and led to the fact that the whole monkey community adopted the change after a very short time.

What can we learn from this story (regardless of whether it is just a metaphor or based on true facts)? The “Hundredth Monkey Effect” gives us an important lesson: If only a limited number of people are familiar of the intended change, it will remain the secret of this minority. But obviously there is a point in time at which only one more person, one more idea, one more project, one more effort is enough, to spread the change spirit among everyone! So in change management, we should actively seek after the hundredth monkey to achieve the breakthrough in change and to spread our new ideas and concepts in the whole organization.

Source URL: http://change-centre.org/100th-monkey/

Successful change by top management’s power

Mai 25, 2010

Written by two practitioners in the field of consultancy, this quite controversial book addresses the oftentimes tabooed concept of power. The authors argue that half of all change management processes fail due to a lack of adequate leadership.
According to them, the top management level plays the decisive role in conflict resolution within an organisation. Therefore strong executives must not shy away from resolving these conflicts and communicating new strategies forcefully. Furthermore, change management is seen here as an enduring management task, not as a solution only in times of crisis.
The great plus of this guide is its clear thesis drawing a different picture of leadership, one that breaks with the common emphasis on consensus. It is easy to read (in German), yet does not aim at giving in detail advice for the reader to apply.

Oltmanns, T. & Nemeyer, D. (2010). Machtfrage Change. Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen. Campus Verlag

Source URL: http://change-centre.org/successful-change-by-top-management%e2%80%99s-power-2/

World Health Day: Changing individual behaviour

April 6, 2010

Anlässlich des von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) jährlich begangenen Weltgesundheitstages steht die Förderung des Gesundheitsbewusstseins der Bevölkerung am 7. April im Mittelpunkt der Öffentlichkeit. Die diesjährige Kampagne „1000 cities – 1000 lives“ macht ein gesünderes Leben in den Städten zum Thema.
„Das Bewusstsein für einen gesünderen Lebensstil jedes und jeder Einzelnen zu wecken, ist der richtige Ansatz“, stimmt Joachim Klewes von der Change Centre Foundation zu. „Was jedoch schmerzlich fehlt, ist das grundlegende Wissen darüber, welcher konkreten Verhaltensänderungen es bedarf. Diese sind bisher weder ausreichend identifiziert noch im Zuge der meisten Gesundheitskampagnen gezielt angesprochen worden.“
Als Positivbeispiel für eine gelungene Kommunikation, welche die Menschen im Alltag erreiche, könne jedoch der simple und zugleich einprägsame Slogan „an apple a day keeps the doctor away“ bei der Prävention von Krankheiten sowie der Bekämpfung von Übergewicht dienen.
Solch eine umgangssprachliche Reduzierung sei auch in anderen Bereichen zur Förderung gesundheitsbewussten Verhaltens notwendig, so zum Beispiel in der Frage des umsichtigen Händewaschens bei der Pandemieprävention Die Change Centre Foundation steht nach eigenen Angaben für eben diese Übersetzung ins Einfache bereit.

Source URL: http://change-centre.org/world-health-day-changing-individual-behaviour/