Most comprehensive German survey of members of parliament
Februar 7, 2011
[1]Die gewählten Volksvertreter in Deutschland wollen viel ändern, schätzen ihre eigene Rolle beim gesellschaftlichen Wandel aber sehr gering ein. Mehrheitsmeinung in den Parlamenten ist: Der einzelne Bürger soll doch bitte selbst für Veränderung sorgen. Das ist eines der zentralen Ergebnisse der aktuell größten Deutschen Parlamentarierstudie von Change Centre.
Mehr als jeder dritte Abgeordnete hat mitgemacht
An der Studie hat mehr als jeder dritte Abgeordnete aus dem Bundestag und den Länderparlamenten teilgenommen – bei Parlamentsdebatten ist oft ein geringerer Anteil im Sitzungssaal. Zunächst wurden bereits im Sommer 2010 die Abgeordneten aller Landtage und des Deutschen Bundestags befragt – zum Teil per Post sowie über einen Online-Fragebogen. Die Parteizugehörigkeit der knapp 900 Teilnehmer (über 35 Prozent Teilnahmequote) entspricht fast exakt der realen Verteilung in den deutschen Parlamenten, so dass die Befragung politisch repräsentativ ist. Seit Januar stehen ebenfalls die Antworten von über tausend Abgeordneten der größten deutschen Städte zur Verfügung – damit liegt mit etwa 2.000 Befragten mit Abstand der größte Datenpool zur Veränderungsbereitschaft der politischen Elite Deutschlands vor.
Kurzfassung: Artikel in “Politik und Kommunikation”, Februar 2011[2]
Studienbericht, Teil 1 [3]
Studienbericht, Teil 2[4]
Pressemitteilung von Change Centre Foundation zur Studie [5].
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Endnotes:- [Image]: http://www.change-centre.org/media/2011/02/Reichstag3-e1297191109899.jpg
- Kurzfassung: Artikel in “Politik und Kommunikation”, Februar 2011: http://www.change-centre.org/media/2011/02/Parlamentarierstudie_PuK-Artikel_02.2011.pdf
- Studienbericht, Teil 1 : http://www.change-centre.org/media/2011/02/TEIL-1-Change-Centre-Foundation_Deutsche-Parlamentarierstudie-09.02.2011..pdf
- Studienbericht, Teil 2: http://www.change-centre.org/media/2011/02/TEIL-2-Change-Centre-Foundation_Deutsche-Parlamentarierstudie-09.02.2011..pdf
- Pressemitteilung von Change Centre Foundation zur Studie : http://www.change-centre.org/media/2011/02/CC-ALLGEMEINE_Presse-Info-frei_ab_9.2.11_FINAL.pdf
- [Image]: http://www.change-centre.org/media/2011/02/Veränderungspräferenzen.jpg
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Source URL: http://change-centre.org/deupas/
Unternehmenskultur, Werte und Visionen definieren
Januar 31, 2011
a) durch Projekte zur Entwicklung eines gemeinsamen Leitbildes (je nach Ausrichtung des Organisation unter den Nomenklaturen von Marke, Vision, Mission, Werten etc.) und/oder
b) durch Projekte zur Analyse und darauf aufbauenden “Harmonisierung” einer gemeinsamen Organisationskultur und -identität.
Viele konventionelle Beratungsansätze richten ihren Schwerpunkt auf die Konzeption und Implementierung umfangreicher Vorhaben zur Gestaltung des Leitbild-Komplexes einerseits und des Kultur-Themas andererseits. Auf Basis der Erfahrungen aus zahlreichen Veränderungsprozessen vertritt Change Centre einen alternativen Ansatz: die Auffassung, dass insbesondere in der frühen Phase von Unternehmensverschmelzungen ein solcher Schwerpunkt wenig Erfolg verspricht.
Die wichtigsten Gründe hierfür:
1. In der Frühphase (den ersten zwei Jahren) einer Fusion ist die Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern stark auf die Sicherung von Machtpositionen im Hinblick auf Strukturen, die Besetzung von Positionen und die Organisation wichtiger Prozesse gerichtet. Leitbild und Kulturfragen bekommen dadurch zwangsläufig im Aufmerksamkeits-Budget der Organisationsmitglieder nicht die Bedeutung, die sie verdienen.
2. Die Energie von Führungskräften und Mitarbeitern wird in dieser ersten Phase von Fusionen so stark beansprucht (Stichwort: “Workshop-Inflation”), dass die Leistung der Organisation durch jeden weiteren nicht operativen Prozess stark belastet wird.
3. Erst nach einiger Erfahrung in der tatsächlichen (operativen) Kooperation können die Beteiligten über soviel Verständnis von- und füreinander verfügen, dass ihnen eine ernsthafte Gestaltung der wichtigen Leitbild- und Kulturprozesse ernsthaft gelingen kann, ohne auf ihrem Rücken andere (Macht-) Fragen austragen zu wollen.
Daraus leitet Change Centre allerdings nicht die Empfehlung ab, in der Anfangsphase einer Fusion den Fragen von Unternehmens-Kultur und Leitbild keine Aufmerksamkeit zu schenken – die Skepsis richtet sich vielmehr gegen zu früh gestartete und mit großem Aufwand “ausgeflaggte” Projekte. Statt dessen sollten nach unserer Erfahrung im engen Führungskreis insbesondere folgende strategischen Orientierungen diskutiert und daraus abgeleitete Maßnahmen entschieden werden:
1. Schnelle Entscheidung der wichtigen Struktur- und Prozessfragen und darauf basierend die Kommunikation eines detaillierten Fahrplans, aus dem erkennbar ist
a. wann die ausstehenden Entscheidungen zur Lösung der noch offenen Struktur-/Standort- und Prozessthemen auch auf untergeordneter Ebene fallen,
b. nach welchen Prinzipien und unter
c. Mitwirkung welcher Instanzen/Teams/Einzelpersönlichkeiten diese entschieden werden.
2. Regelmäßige und transparente Prozesskommunikation entlang dieses Fahrplans. Hierfür reichen nach aller Erfahrung die Instrumente der Regelkommunikation nicht aus – vielmehr ist für einen begrenzten Zeitraum von zusätzlich notwendigen Kommunikationsressourcen auszugehen.
3. Definition von möglichst vielen gemischten Projektteams bei operativen Aufgaben der neuen, verschmolzenen Organisation – hierdurch erfolgt wesentlich schneller ein gegenseitiges Kennen- und “Voneinander-”Lernen, als durch jedes Projekt zur Unternehmenskultur. Notfalls sollten kurzfristige Effizienz-Einbußen durch die geringeren Grad an Leistungsfähigkeit gemischter Teams in Kauf genommen werden.
4. Definition eines ungefähren Modells für eine gemeinsame (neue) Zielkultur und Unternehmensvision (in dieser Phase: top-down!) und daran ausgerichtetes symbolisches Handeln der Organisationsspitze insbesondere durch
a. Definition von inhaltlichen Schlüsselprojekten mit langfristiger Perspektive (z.B. neue Tätigkeitsfelder, neue Methodik der Arbeit etc.) und gemischte Besetzung der/des Planungsteam(s) hierfür
b. Inszenierung / geplante Sichtbarkeit des gemeinsamen Handelns der obersten Leitungsebene
c. Schaffung definierender Momente (z.B. Schlüsselveranstaltungen, Reden, Begegnungen), an denen die Zielsetzung implizit “ablesbar” wird.
5. Zelebrieren erster gemeinsamer Erfolge / Erfolgsgeschichten.
Source URL: http://change-centre.org/kultur/
Measuring Corporate Culture
Januar 23, 2011
Die bisherige Forschung zeigt: Es gibt Anzeichen, dass die Unternehmenskultur einen beträchtlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Nichtsdestotrotz, bisher gibt es kein allgemein anerkanntes und empirisch belegtes Wissen, welche kulturellen Faktoren denn entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sind. Daher haben Gregor Schönborn (Deep White GmbH) und seine Kollegen ein Instrument entwickelt, mit dem sich diese kulturellen Faktoren identifizieren lassen. Mehr noch, ihr Anspruch ist es, Faktoren und Werte zu bestimmen, die von Seiten der Unternehmen konkret veränderbar und kommunizierbar sind.
In ihrer Studie befragten sie 2.873 Personen mit unternehmerischer Verantwortung aus 46 Firmen in Deutschland, der Schweiz und Liechtenstein mithilfe eines Online-Fragebogens. Ihren Ergebnissen zufolge sind eine hohe Jobzufriedenheit, eine Kultur, die von Traditionen geprägt ist und – im Rahmen von CSR-Maßnahmen – eine gelebte Verantwortung für soziale, wirtschaftliche, ökologische und ethische Belange erfolgsbezogene Triebkräfte. Außerdem scheinen die Kommunikation einer klaren Unternehmensvision und Kreativität signifikante Prädikatoren für Unternehmenserfolg zu sein. Weiterhin steht der Unternehmenserfolg in einem engen Zusammenhang zu vermeintlich weichen Faktoren wie Achtsamkeit, Toleranz und Großzügigkeit sowie der Wertschätzung gerade erfahrener Mitarbeiter. In erfolgreichen Unternehmen sind die Mitarbeiter in der Regel motivierter und zufriedener, ihre persönlichen Grenzen werden respektiert und ihre Gesundheit wird aktiver unterstützt. Im Gegensatz dazu scheint sich die Unternehmenskultur wenig erfolgreicher Unternehmen durch eine eher strikte Unternehmensführung, vor allem routinierte Arbeitsablaufe und große Ungleichheiten zwischen den Mitarbeitern beschreiben zu lassen.
Die Studie ist von praktischer Anwendbarkeit für Manager, die Wertemanagement nicht als einen “weichen Faktor” mit marginaler Bedeutung begreifen, sondern als einen messbaren Faktor mit entscheidender Relevanz für den Unternehmenserfolg.
Schönborn, Gregor (2010). Value Performance. On the relation between corporate culture and corporate success. Zeitschrift für Psychologie, 218(4), 234-242.
J.F.H.
Source URL: http://change-centre.org/measuring-corporate-culture/
Spelling Change: Six Factors for Success
November 22, 2010
The paragraphs following below are quoted from a speech, Prof. Dr. Klewes recently gave to Russian managers, Moscow.
Spelling C H A N G E
Change is more than a buzzword. In fact, successfully delivering change is about precise, well-thought-out execution. In order to be an effective change manager there are some principles to be followed, I want to present you. To make them easy to remember, we abbreviated these six recommendations into an acronym, which – by accident – forms the word C H A N G E.
C: Communicate the need for change – and a clear vision.
To avoid resistance, anxiety and confusion, it is essential to explain the reasons for change to our employees. Have a clear vision of what shall be achieved in the future and communicate how to get there in an understandable way. My experience is, the simpler you do this, the better.
H: Honest Feedback.
Never ever stop sharing information within your company at any time, even if you are falling behind your plan. Cristal clear honesty is the most important resource needed to build up trust and credibility during the change process.
A: Alliance building.
No one can achieve successful change alone – you have to find a group of people supporting you, who go out and talk about the need to change, who travel and explain the vision, strategy and specific steps on the way towards your goal.
N: Nurturing small initiatives.
Change is kind of a trial-and-error process. Therefore, small de-central initiatives are most suitable in order to make the entire process successfully. Different regions and different departments require different and adequate solutions.
G: Give and take support.
Be it central resources, staff or money or be it simply management attention and advice – giving each initiative adequate support is essential for change management. Change cannot be executed without passion and enthusiasm, so give support and seek support actively.
E: Efficiency and 80:20 rule.
Change is never perfect and in change communication not everything has to be perfect. So, keep it simple. Efficient change means to employ your resources very consciously and to avoid any exaggeration.
This is how I would spell C H A N G E.
Source URL: http://change-centre.org/spelling_change/
Change-Tools for Workshops
Oktober 1, 2010
Workshop-Interventionen sind ein erprobtes Mittel in unternehmerischen Veränderungsprozessen. Doch diese erfolgreich zu moderieren, erfordert professionellen Ratschlag und Training. Zu diesem Zweck geben die Autoren der einzelnen Beiträge Einblicke in die verschiedenen Change-Methoden, welche jeweils einer der vier üblichen Workshopphasen zugeordnet sind: Aufwärmen, orientieren, bearbeiten und abschließen.
Es werden sowohl etablierte Tools wie zum Beispiel das World Café, als auch innovative Methoden vorgestellt, die für jeden Leser einen Wissenszuwachs bieten können. Neben der sehr starken Praxisorientierung sticht vor allem die klare Struktur des Handbuchs hervor, welche ein schnelles Lesen ermöglicht. Es ist insbesondere für Change-Manager und Gruppenmoderatoren mit einem gewissen Grad an Vorwissen geeignet.
Rohm, A. (Ed.) (2010). Change-Tools. Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen (4. Aufl.). Bonn: ManagerSeminare Verlag
Source URL: http://change-centre.org/change-tools-fur-workshop-interventionen/
How to overcome change resistance
Mai 31, 2010
Changing one’s behaviour is oftentimes very difficult, though the desired change seems reasonable and logical. Coevally, psychological research shows that the human brain is composed of two diverging systems concerning decision making: The rational one and the emotional one.
The authors, Chip and Dan Heath, build on these findings theoretically and state that in order to achieve behaviour change, both parts of the brain have to be in line with the aspired aim. They underline the practical validity of this concept by a great variety of real life examples:
From individually altering one’s recycling habits to convincing others of consuming healthier food, from rebranding one’s business to overcoming corruption in governments, all these cases demonstrate very convincingly the way of overcoming change reluctance. This book is highly recommended for business executives as well as all human beings fighting for individual change.
Heath, C. & Heath, D. (2010). SWITCH. How to change things when change is hard. Broadway Business
Source URL: http://change-centre.org/how-to-overcome-change-resistance/
Successful change by top management’s power
Mai 25, 2010
Written by two practitioners in the field of consultancy, this quite controversial book addresses the oftentimes tabooed concept of power. The authors argue that half of all change management processes fail due to a lack of adequate leadership.
According to them, the top management level plays the decisive role in conflict resolution within an organisation. Therefore strong executives must not shy away from resolving these conflicts and communicating new strategies forcefully. Furthermore, change management is seen here as an enduring management task, not as a solution only in times of crisis.
The great plus of this guide is its clear thesis drawing a different picture of leadership, one that breaks with the common emphasis on consensus. It is easy to read (in German), yet does not aim at giving in detail advice for the reader to apply.
Oltmanns, T. & Nemeyer, D. (2010). Machtfrage Change. Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen. Campus Verlag
Source URL: http://change-centre.org/successful-change-by-top-management%e2%80%99s-power-2/
Positive change by strengthening assertiveness
April 14, 2010
Being more assertive is a useful individual characteristic, yet personal change does not come about that simple. Therefore this well-grounded guide provides practical step-by-step instructions readers can easily implement in their everyday life.
The behaviour change programme presented by the authors is based on a variety of techniques stemming from psychology, communications, speech and theatre acting. It focuses on improved expression of opinion in every kind of personal and professional relationships by strengthening self assurance.
This book’s great plus factor is the introduction of the DESC model (describe, express, specify and consequences). Throughout the chapters readers will find helpful exercises to test their assertiveness, evaluate their progress and transfer the model into their own specific living environment.
Bower, S. & Bower, G. (2004). Asserting yourself: A practical guide for positive change. Cambridge: Da Capo Press.
Source URL: http://change-centre.org/positive-change-by-strengthening-assertiveness/
The 7 levels of personal change
März 30, 2010
The author Rolf Smith, managing director of the School for Innovators, demonstrates how to accomplish positive individual change in all aspects of life. One can find out about habitual constraints and how to overcome them by thinking differently and focussing on (career) prospects.
The book therefore offers various psychological tools such as the Myers-Briggs typology to diagnose one’s type of personality as well as the Kirton adaption-innovation inventory, testing one’s openness for change. Furthermore, readers will gain better understanding of their social surrounding, learning to put themselves in the position of their colleagues and family members.
As an insightful business guide, the book also provides best case examples of international companies that have successfully incorporated Smith’s seven levels of change, inter alia Exxon, IBM, the Royal Bank of Canada and Texaco.
Smith, R. (2007). The 7 levels of change: Different thinking for different results (3rd ed.), Tapestry Press.
Source URL: http://change-centre.org/the-7-levels-of-personal-change/
A Fable of Change
Februar 17, 2010
John Kotter is a professor at Harvard Business School, his co-author Holger Rathgeber is an executive at one of the world’s leading medical technology companies. They have teamed up to tell the fable of a colony of penguins facing a change problematic in their book “Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions”.
Fables have been used for millennia to illustrate in an easy and accessible way morals and problem solving strategies. The authors apply this technique to the modern day world. Using Kotter´s classic 8-step model of change enhancement the penguins identify the problem, developed a strategy, and tackle their dilemma in a team, combining the strength of totally different individuals.
The lessons of the penguins way can be applied to a variety of change and problem solving efforts, from change on the personal level, to the adjustment of whole organizations. This makes it an entertaining, quick and worthwhile read for anybody interested in the tactics and strategies of change processes.
Kotter, J. & Rathgeber, H. (2006). Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions. New York: MacMillan
Source URL: http://change-centre.org/a-fable-of-change/
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