Deutsche Unternehmen benötigen Identitätswandel
Februar 2, 2011
Denn ohne eine echte Integration der besten Management-Techniken, der besten Produktions- und Marktbearbeitungsmethoden aus den fälschlich als “Peripherie-Standorte” bezeichneten Niederlassungen oder Tochtergesellschaften wird sich eine neue, internationale Identität nicht entwickeln können.
“Das würde allerdings ein fundamental anderes Selbstverständnis deutscher Unternehmen erfordern. Ausländische Märkte müssten zu echten Heimatstandorten werden, was auf den ersten Blick als Widerspruch erscheinen mag. Aus deutschen Unternehmen müssten Organisationen werden, die beispielsweise gleichzeitig auch eine chinesische oder indische Identität hätten,” argumentiert Hutzschenreuter[1]. Nur: welches deutsche Unternehmen verfügt eine Veränderungskultur, die ein solches Lernen von den manchmal immer noch belächelten ausländischen Standorten fördern und fordern? Und mehr noch: Wo gibt es systematische Change-Programme, die mit der kühnen Vision, zu einem wahrhaft internationalen Konzern zu werden, solches Lernen organisieren und auf die interne Agenda setzen?
* HBR-Blog[2]
Endnotes:- Hutzschenreuter: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-742858.html
- HBR-Blog: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-742858.html
Source URL: http://change-centre.org/german-companies-need-to-change-their-identity-post-in-german/
Unternehmenskultur, Werte und Visionen definieren
Januar 31, 2011
a) durch Projekte zur Entwicklung eines gemeinsamen Leitbildes (je nach Ausrichtung des Organisation unter den Nomenklaturen von Marke, Vision, Mission, Werten etc.) und/oder
b) durch Projekte zur Analyse und darauf aufbauenden “Harmonisierung” einer gemeinsamen Organisationskultur und -identität.
Viele konventionelle Beratungsansätze richten ihren Schwerpunkt auf die Konzeption und Implementierung umfangreicher Vorhaben zur Gestaltung des Leitbild-Komplexes einerseits und des Kultur-Themas andererseits. Auf Basis der Erfahrungen aus zahlreichen Veränderungsprozessen vertritt Change Centre einen alternativen Ansatz: die Auffassung, dass insbesondere in der frühen Phase von Unternehmensverschmelzungen ein solcher Schwerpunkt wenig Erfolg verspricht.
Die wichtigsten Gründe hierfür:
1. In der Frühphase (den ersten zwei Jahren) einer Fusion ist die Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern stark auf die Sicherung von Machtpositionen im Hinblick auf Strukturen, die Besetzung von Positionen und die Organisation wichtiger Prozesse gerichtet. Leitbild und Kulturfragen bekommen dadurch zwangsläufig im Aufmerksamkeits-Budget der Organisationsmitglieder nicht die Bedeutung, die sie verdienen.
2. Die Energie von Führungskräften und Mitarbeitern wird in dieser ersten Phase von Fusionen so stark beansprucht (Stichwort: “Workshop-Inflation”), dass die Leistung der Organisation durch jeden weiteren nicht operativen Prozess stark belastet wird.
3. Erst nach einiger Erfahrung in der tatsächlichen (operativen) Kooperation können die Beteiligten über soviel Verständnis von- und füreinander verfügen, dass ihnen eine ernsthafte Gestaltung der wichtigen Leitbild- und Kulturprozesse ernsthaft gelingen kann, ohne auf ihrem Rücken andere (Macht-) Fragen austragen zu wollen.
Daraus leitet Change Centre allerdings nicht die Empfehlung ab, in der Anfangsphase einer Fusion den Fragen von Unternehmens-Kultur und Leitbild keine Aufmerksamkeit zu schenken – die Skepsis richtet sich vielmehr gegen zu früh gestartete und mit großem Aufwand “ausgeflaggte” Projekte. Statt dessen sollten nach unserer Erfahrung im engen Führungskreis insbesondere folgende strategischen Orientierungen diskutiert und daraus abgeleitete Maßnahmen entschieden werden:
1. Schnelle Entscheidung der wichtigen Struktur- und Prozessfragen und darauf basierend die Kommunikation eines detaillierten Fahrplans, aus dem erkennbar ist
a. wann die ausstehenden Entscheidungen zur Lösung der noch offenen Struktur-/Standort- und Prozessthemen auch auf untergeordneter Ebene fallen,
b. nach welchen Prinzipien und unter
c. Mitwirkung welcher Instanzen/Teams/Einzelpersönlichkeiten diese entschieden werden.
2. Regelmäßige und transparente Prozesskommunikation entlang dieses Fahrplans. Hierfür reichen nach aller Erfahrung die Instrumente der Regelkommunikation nicht aus – vielmehr ist für einen begrenzten Zeitraum von zusätzlich notwendigen Kommunikationsressourcen auszugehen.
3. Definition von möglichst vielen gemischten Projektteams bei operativen Aufgaben der neuen, verschmolzenen Organisation – hierdurch erfolgt wesentlich schneller ein gegenseitiges Kennen- und “Voneinander-”Lernen, als durch jedes Projekt zur Unternehmenskultur. Notfalls sollten kurzfristige Effizienz-Einbußen durch die geringeren Grad an Leistungsfähigkeit gemischter Teams in Kauf genommen werden.
4. Definition eines ungefähren Modells für eine gemeinsame (neue) Zielkultur und Unternehmensvision (in dieser Phase: top-down!) und daran ausgerichtetes symbolisches Handeln der Organisationsspitze insbesondere durch
a. Definition von inhaltlichen Schlüsselprojekten mit langfristiger Perspektive (z.B. neue Tätigkeitsfelder, neue Methodik der Arbeit etc.) und gemischte Besetzung der/des Planungsteam(s) hierfür
b. Inszenierung / geplante Sichtbarkeit des gemeinsamen Handelns der obersten Leitungsebene
c. Schaffung definierender Momente (z.B. Schlüsselveranstaltungen, Reden, Begegnungen), an denen die Zielsetzung implizit “ablesbar” wird.
5. Zelebrieren erster gemeinsamer Erfolge / Erfolgsgeschichten.
Source URL: http://change-centre.org/kultur/
Unternehmenserfolg hängt von Unternehmenskultur ab
Januar 23, 2011
Daher versuchen sie eine Unternehmenskultur zu schaffen, die die Generierung von Wissen und Ideen fördert. Klar ist, dass dies ganz besonders dann gilt, wenn man Veränderungsprozesse erfolgreich meistern will.
Nichtsdestotrotz, bisher gibt es kein allgemein anerkanntes und empirisch belegtes Wissen, welche kulturellen Faktoren denn entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sind. Daher haben Gregor Schönborn (Deep White GmbH) und seine Kollegen ein Instrument entwickelt, mit dem sich diese kulturellen Faktoren identifizieren lassen. Mehr noch, ihr Anspruch ist es, Faktoren und Werte zu bestimmen, die von Seiten der Unternehmen konkret veränderbar und kommunizierbar sind.
In ihrer Studie befragten sie 2.873 Personen mit unternehmerischer Verantwortung aus 46 Firmen in Deutschland, der Schweiz und Liechtenstein mithilfe eines Online-Fragebogens. Sie konnten zeigen, dass es kulturelle Werte gibt, die in direkter Verbindung zum unternehmerischen Erfolg bzw. Misserfolg stehen. Außerdem wurde deutlich, dass sich das kulturelle Profil erfolgreicher Unternehmen signifikant von dem erfolgloser Unternehmen unterscheidet.
Ihren Ergebnissen zufolge sind eine hohe Jobzufriedenheit, eine Kultur, die von Traditionen geprägt ist und – im Rahmen von CSR-Maßnahmen – eine gelebte Verantwortung für soziale, wirtschaftliche, ökologische und ethische Belange erfolgsbezogene Triebkräfte. Außerdem scheinen die Kommunikation einer klaren Unternehmensvision und Kreativität signifikante Prädikatoren für Unternehmenserfolg zu sein. Weiterhin steht der Unternehmenserfolg in einem engen Zusammenhang zu vermeintlich weichen Faktoren wie Achtsamkeit, Toleranz und Großzügigkeit sowie der Wertschätzung gerade erfahrener Mitarbeiter. In erfolgreichen Unternehmen sind die Mitarbeiter in der Regel motivierter und zufriedener, ihre persönlichen Grenzen werden respektiert und ihre Gesundheit wird aktiver unterstützt.
Im Gegensatz dazu scheint sich die Unternehmenskultur wenig erfolgreicher Unternehmen durch eine eher strikte Unternehmensführung, vor allem routinierte Arbeitsablaufe und große Ungleichheiten zwischen den Mitarbeitern beschreiben zu lassen.
Diese Ergebnisse können für Manager von überaus praktischer Bedeutung sein, schließlich zeigen sie dass es für alle Mitarbeiter eines Unternehmens eine gemeinsame, an Werten orientierte kulturelle Basis gibt, die von Seiten des Managements eingeschätzt und in einer Richtung, die für den Unternehmenserfolg vorteilhaft ist, modelliert werden kann. Noch entscheidender ist, dass die Autoren der Studie auf Basis ihrer Ergebnisse den “Value Performance Index” entwickelt haben, der es Unternehmen und Managern erlaubt, die eigene Unternehmenskultur einzuschätzen und davon ausgehend Wege zu finden, sie in gewünschter Richtung zu optimieren.
Was sagen uns diese Ergebnisse über “Change”? Dem Autor zufolge ist es nicht ganz klar, auf welche Weise die Unternehmenskultur einen positiven Einfluss auf Situationen wie externer Marktveränderung oder selbst initiierter Change-Prozesse haben kann. Trotzdem, „eine flexible Kultur, d.h. eine Kultur, die offen für Veränderungen ist oder die Veränderungen sogar antizipiert, kann die Chancen steigern, Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu generieren.“ Aus diesem Grund sollten Unternehmen Wertemanagement nicht länger als einen “weichen Faktor” mit marginaler Bedeutung begreifen, sondern als einen messbaren Faktor mit entscheidender Relevanz für den Unternehmenserfolg.
J.F.H.
Source URL: http://change-centre.org/culture/
Measuring Corporate Culture
Januar 23, 2011
Die bisherige Forschung zeigt: Es gibt Anzeichen, dass die Unternehmenskultur einen beträchtlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Nichtsdestotrotz, bisher gibt es kein allgemein anerkanntes und empirisch belegtes Wissen, welche kulturellen Faktoren denn entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sind. Daher haben Gregor Schönborn (Deep White GmbH) und seine Kollegen ein Instrument entwickelt, mit dem sich diese kulturellen Faktoren identifizieren lassen. Mehr noch, ihr Anspruch ist es, Faktoren und Werte zu bestimmen, die von Seiten der Unternehmen konkret veränderbar und kommunizierbar sind.
In ihrer Studie befragten sie 2.873 Personen mit unternehmerischer Verantwortung aus 46 Firmen in Deutschland, der Schweiz und Liechtenstein mithilfe eines Online-Fragebogens. Ihren Ergebnissen zufolge sind eine hohe Jobzufriedenheit, eine Kultur, die von Traditionen geprägt ist und – im Rahmen von CSR-Maßnahmen – eine gelebte Verantwortung für soziale, wirtschaftliche, ökologische und ethische Belange erfolgsbezogene Triebkräfte. Außerdem scheinen die Kommunikation einer klaren Unternehmensvision und Kreativität signifikante Prädikatoren für Unternehmenserfolg zu sein. Weiterhin steht der Unternehmenserfolg in einem engen Zusammenhang zu vermeintlich weichen Faktoren wie Achtsamkeit, Toleranz und Großzügigkeit sowie der Wertschätzung gerade erfahrener Mitarbeiter. In erfolgreichen Unternehmen sind die Mitarbeiter in der Regel motivierter und zufriedener, ihre persönlichen Grenzen werden respektiert und ihre Gesundheit wird aktiver unterstützt. Im Gegensatz dazu scheint sich die Unternehmenskultur wenig erfolgreicher Unternehmen durch eine eher strikte Unternehmensführung, vor allem routinierte Arbeitsablaufe und große Ungleichheiten zwischen den Mitarbeitern beschreiben zu lassen.
Die Studie ist von praktischer Anwendbarkeit für Manager, die Wertemanagement nicht als einen “weichen Faktor” mit marginaler Bedeutung begreifen, sondern als einen messbaren Faktor mit entscheidender Relevanz für den Unternehmenserfolg.
Schönborn, Gregor (2010). Value Performance. On the relation between corporate culture and corporate success. Zeitschrift für Psychologie, 218(4), 234-242.
J.F.H.
Source URL: http://change-centre.org/measuring-corporate-culture/
Behörden-Umbau: Organisationskultur als Erfolgsfaktor
Dezember 11, 2010
Erst das Ministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung mit der Zusammenlegung der staatlichen deutschen Entwicklungshilfe, dann auf Vorschlag der Weise-Reformkommission der komplette Umbau des Bundesverteidigungsministeriums und nun aktuell der Fusionsplan der Werthebach-Kommission, der die Zusammenlegung von Bundeskriminalamt und Bundespolizei empfiehlt:
Erstaunlich viele Change-Projekte in großen deutschen Behörden werden aktuell angekündigt – aber wie steht es um die Erfolgsaussichten? Und wie wird eigentlich ihr Erfolg genau definiert? Während das Hauptaugenmerk der politischen und medialen Beobachter zur Zeit vor allem auf den neuen Kompetenzzuschneidungen und möglichen Konsequenzen für die Hauptsitze der betroffenen Einrichtungen liegt, möchten wir @change centre einen weiteren Aspekt in den Mittelpunkt rücken, welcher gerade im ansonsten selten von Wandlungsprozessen betroffenen staatlichen Sektor, bei Behörden und Ministerien zu wenig beachtet wird: Die Integration verschiedener Arbeits- und Führungskulturen.
Jede Behörde, jede große Verwaltungseinheit bildet im Laufe der Jahre ihre eigene Organisationskultur aus. Sie äußert sich in ganz unterschiedlichen Denk- und Handlungsmustern – und in deutlich unterscheidbaren Führungs-Usancen. Was in der Industrie heute selbstverständlich ist, scheint in der öffentlichen Verwaltung noch die Ausnahme zu sein: Nur systematisches und einfühlsames Integrationsmanagement, das über die üblichen funktionalen Abstimmungsprozesse hinausgeht, kann dazu beitragen, das Innenleben der Behörden mit ihren spezifischen Arbeitskulturen einander anzugleichen – oder auch auf längere Zeit fruchtbar miteinander leben zu lassen. Beispiel: Wie das bisherige Konkurrenzdenken beispielsweise zwischen dem BKA und der Bundespolizei durch ein neues Zusammengehörigkeitsgefühl ersetzen, und zwar auf allen Ebenen?
Die Zusammenlegung der GTZ, des DED und Inwent zur Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit (GIZ) zeigt beispielhaft, dass ein neues Führungsgremium mit den sieben bisherigen, männlichen Einzelgeschäftsführern noch keinen wirklichen CHANGE bedeutet: Ein solches Führungsgremium etwa ohne eine Frau zu besetzen, löst schon jetzt interne und externe Kritik aus. Eine Fusion ist doch mehr als eine einfache Zusammenlegung alter Strukturen, sie muss Raum für gänzlich Neues schaffen. Erfolgreich wird sie in jedem Fall nur dann sein, wenn sie die Betroffenen frühzeitig und gezielt daran beteiligt.
(CAR)
Source URL: http://change-centre.org/behoerden_umbau/
Lessons from past – towards a lower failure rate in change processes
November 17, 2010
Der folgenden Absätze sind Ausschnitte einer Rede von Prof. Dr. Klewes vor russischen Managern, Moskau 13.11.2010.
Laut einer IBM-Studie mit mehr als 1.500 Change Managern, erreichen knapp 60% aller Veränderungsprozesse ihre Ziele nicht oder nicht vollständig. Diese Rate ist entschieden zu hoch!
Was können wir also besser machen? Ich denke, dass ein Blick auf einige der umfang- und erfolgreichsten Veränderungsinitiativen der Geschäftswelt helfen kann, Fehler aus der Vergangenheit zu vermeiden. Ich selbst sehe vier Lehren, die wir ziehen sollten.
Vor allem anderen muss zu Beginn klar definiert werden, was während des Veränderungsprozesses erreicht und umgesetzt werden soll. Wir brauchen eine Definition von change, die über finanzielle Ziele und statistische Kennzahlen hinausgeht. Vielmehr müssen wir es schaffen, diese Indikatoren in wünschenswerte Einstellungen und Verhaltensweisen zu übersetzen – die ihrerseits meßbar formuliert werden müssen.
Zweitens, selbst wenn man eine klare Vorstellung zum Ziel des Veränderungsprozesses hat, wird man das Ziel ohne die Beteiligung vieler, wenn nicht sogar aller Mitarbeiter, nicht erreichen. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit zeigen uns, dass sich Menschen Veränderungsprozessen verweigern, wenn ihre Stimme kein Gehör findet. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Wandel innerhalb des Unternehmens offen zu thematisieren, Feedback einzuholen und die Ansichten der Mitarbeiter ernst zu nehmen. Erst dann kann change dauerhaft erfolgreich sein.
Aber: Je mehr Personen aktiv einbezogen werden, desto höher ist das Risiko im Chaos zu enden. Deshalb ist es wichtig, auf Personen zurückgreifen zu können, die den Change-Prozess anleiten. Das ist die dritte Lehre aus der Vergangenheit. Ob wir von „Change-Agents“ oder einem “Veränderungs-Kader” sprechen oder aber gar keinen besonderen Begriff verwenden: Eine speziell ausgebildete Gruppe von Führungskräften und Mitarbeitern kann extrem hilfreich sein, wenn sie beispielsweise Teamsitzungen oder Gruppendiskussionen leitet. Diese Trainings helfen außerdem, eine gemeinsame Sprache für den Veränderungsprozess zu finden. Dennoch, persönlich würde ich davon abraten, diese Trainer „Change-Agenten“ zu nennen. Aus einem einfachen Grund: Man verringert dadurch das Risiko, Widerstand bei den Mitarbeitern hervorzurufen oder das Gefühl zu verbreiten, dass der Veränderungsprozess ohnehin schon bis ins letzte Detail geplant ist und die Mitsprachemöglichkeit der Teams eher gering ist.
Zuletzt ein vierter Gedanke: Jede Idee, die im Laufe des Change-Prozesses entwickelt wird, kann nur so gut sein, wie sie am Ende tatsächlich umgesetzt wird. Aus diesem Grund ist die begleitende Messung der Maßnahmen ein Schlüssel zum Erfolg eines jeden Veränderungsprozesses. Einerseits sollte eine detaillierte Dokumentation im Rahmen des Projektmanagements erfolgen, um jederzeit zu wissen, an welchem Punkt man steht. Außerdem sollten sowohl die Mitarbeiter als auch die externen Stakeholder regelmäßig befragt werden, ob und wie sie Veränderungen wahrnehmen. Aus meiner Sicht ist es jedoch keine einzelne Maßnahme zur Erfassung des Veränderungsprozesses, die change gelingen lässt, sondern eine generelle Einstellung zur begleitenden Messung und Kontrolle: Nur wenn die Mitarbeiter merken, dass der gesamte Prozess ernsthaft evaluiert und permanent erfasst wird sowie Folgehandlungen als Konsequenz aus diesem Monitoring entstehen, kann der Unternehmenswandel als Ganzes gelingen.
Source URL: http://change-centre.org/mehr_change-erfolg/
Equal Pay Day: Only concrete programmes will induce change
März 24, 2010
This year’s “equal pay day”, conducted on March 26th 2010 as the date to which German women have to continue their last year’s work in order to achieve the equal annual salary of their male colleagues in 2009, brings the Change Centre Foundation to call for precise measures to be taken by the German economy:
“It is especially the resistance to change becoming manifest in the very concrete attitude and behaviour patterns of decision makers that we are interested in at the Change Centre Foundation,” says Christina Angela Rauh, editor and content manager at CCF. Joachim Klewes, the initiator of the think tank, states: “The same holds true for this issue as it does for other changes in business and society: As long as there are no concrete programmes within the organisations, these structural changes – by law or sets of regulations for example – only have impact on practice sluggishly.”
Via international research cooperations the Change Centre Foundation therefore strives to introduce best practice examples from abroad in Germany. Furthermore, there is going to be a Europe-wide research project which will investigate the attitudes of national representatives from all 27 EU member state parliaments towards specific societal changes.
Source URL: http://change-centre.org/equal-pay-day-only-concrete-programmes-will-induce-change/
Equal Pay Day: Nur konkrete Programme ändern etwas
März 24, 2010
Zum diesjährigen “Equal Pay Day” am 26. März 2010, dem Datum bis zu welchem deutsche Frauen über das Ende des Jahres 2009 hinaus arbeiten müssen, um auf das gleiche Vorjahresgehalt wie ihre männlichen Kollegen zu kommen, fordert die Change Centre Foundation konkrete Schritte gegen die Lohndiskriminierung in der deutschen Wirtschaft:
„Was uns in der Change Centre Foundation interessiert, ist vor allem die Resistenz gegen Veränderungen, die sich in den ganz konkreten Einstellungs- und Verhaltensstrukturen von Entscheidern manifestiert,“ sagt Christina Angela Rauh von der Change Centre Foundation. Der Initiator des Think Tanks, Joachim Klewes bemerkt dazu: „Bei diesem Thema gilt das Gleiche wie bei anderen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft: Solange es keine konkreten Programme in den Organisationen gibt, wirken sich die Strukturveränderungen – etwa durch Gesetze und Vorschriften – nur im Schneckentempo auf die Praxis aus.”
Mithilfe internationaler Forschungskooperationen will die Change Centre Foundation daher best practice-Beispiele aus dem Ausland in Deutschland bekannt machen. Geplant ist darüber hinaus ein eigenes Europa weites Forschungsprojekt, in dem die Haltung von Abgeordneten in den 27 nationalen Parlamenten der EU-Mitgliedsstaaten zu konkreten Veränderungen untersucht wird.
Source URL: http://change-centre.org/equal-pay-day-nur-konkrete-programme-andern-etwas/
Change tools for workshop interventions
März 21, 2010
Workshop-Interventionen sind ein erprobtes Mittel in unternehmerischen Veränderungsprozessen. Doch diese erfolgreich zu moderieren, erfordert professionellen Ratschlag und Training. Zu diesem Zweck geben die Autoren der einzelnen Beiträge Einblicke in die verschiedenen Change-Methoden, welche jeweils einer der vier üblichen Workshopphasen zugeordnet sind: Aufwärmen, orientieren, bearbeiten und abschließen.
Es werden sowohl etablierte Tools wie zum Beispiel das World Café, als auch innovative Methoden vorgestellt, die für jeden Leser einen Wissenszuwachs bieten können. Neben der sehr starken Praxisorientierung sticht vor allem die klare Struktur des Handbuchs hervor, welche ein schnelles Lesen ermöglicht. Es ist insbesondere für Change-Manager und Gruppenmoderatoren mit einem gewissen Grad an Vorwissen geeignet.
Rohm, A. (Ed.) (2010). Change-Tools. Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen (4. Aufl.). Bonn: ManagerSeminare Verlag
Source URL: http://change-centre.org/38-change-tools-for-workshop-interventions/
Managing Change across corporate cultures
Februar 10, 2010
When two companies are brought together into one business, may it be a joint venture or after mergers or acquisitions, one of the most decisive elements for the successful transition process is the integration of divergent corporate cultures. Thanks to this publication this oftentimes neglected determinant is investigated in detail and with scientific closeness.
The authors Fons Trompenaars and Peter Prud’homme introduce a novel model to specify and analyze the abstract concept of corporate cultures. In addition, they provide brief but very useful insight into the success stories of international players such as Ikea, Nokia and Suez in order to highlight the importance of corporate culture change for extraordinary business performance.
Trompenaars, F. & Prud’homme, P. (2005). Managing Change Across Corporate Cultures. Chichester: John Wiley and sons Inc.
Source URL: http://change-centre.org/managing-change-across-corporate-cultures/
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