Deutsche Unternehmen benötigen Identitätswandel
Februar 2, 2011
Denn ohne eine echte Integration der besten Management-Techniken, der besten Produktions- und Marktbearbeitungsmethoden aus den fälschlich als “Peripherie-Standorte” bezeichneten Niederlassungen oder Tochtergesellschaften wird sich eine neue, internationale Identität nicht entwickeln können.
“Das würde allerdings ein fundamental anderes Selbstverständnis deutscher Unternehmen erfordern. Ausländische Märkte müssten zu echten Heimatstandorten werden, was auf den ersten Blick als Widerspruch erscheinen mag. Aus deutschen Unternehmen müssten Organisationen werden, die beispielsweise gleichzeitig auch eine chinesische oder indische Identität hätten,” argumentiert Hutzschenreuter[1]. Nur: welches deutsche Unternehmen verfügt eine Veränderungskultur, die ein solches Lernen von den manchmal immer noch belächelten ausländischen Standorten fördern und fordern? Und mehr noch: Wo gibt es systematische Change-Programme, die mit der kühnen Vision, zu einem wahrhaft internationalen Konzern zu werden, solches Lernen organisieren und auf die interne Agenda setzen?
* HBR-Blog[2]
Endnotes:- Hutzschenreuter: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-742858.html
- HBR-Blog: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-742858.html
Source URL: http://change-centre.org/german-companies-need-to-change-their-identity-post-in-german/
Unternehmenskultur, Werte und Visionen definieren
Januar 31, 2011
a) durch Projekte zur Entwicklung eines gemeinsamen Leitbildes (je nach Ausrichtung des Organisation unter den Nomenklaturen von Marke, Vision, Mission, Werten etc.) und/oder
b) durch Projekte zur Analyse und darauf aufbauenden “Harmonisierung” einer gemeinsamen Organisationskultur und -identität.
Viele konventionelle Beratungsansätze richten ihren Schwerpunkt auf die Konzeption und Implementierung umfangreicher Vorhaben zur Gestaltung des Leitbild-Komplexes einerseits und des Kultur-Themas andererseits. Auf Basis der Erfahrungen aus zahlreichen Veränderungsprozessen vertritt Change Centre einen alternativen Ansatz: die Auffassung, dass insbesondere in der frühen Phase von Unternehmensverschmelzungen ein solcher Schwerpunkt wenig Erfolg verspricht.
Die wichtigsten Gründe hierfür:
1. In der Frühphase (den ersten zwei Jahren) einer Fusion ist die Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern stark auf die Sicherung von Machtpositionen im Hinblick auf Strukturen, die Besetzung von Positionen und die Organisation wichtiger Prozesse gerichtet. Leitbild und Kulturfragen bekommen dadurch zwangsläufig im Aufmerksamkeits-Budget der Organisationsmitglieder nicht die Bedeutung, die sie verdienen.
2. Die Energie von Führungskräften und Mitarbeitern wird in dieser ersten Phase von Fusionen so stark beansprucht (Stichwort: “Workshop-Inflation”), dass die Leistung der Organisation durch jeden weiteren nicht operativen Prozess stark belastet wird.
3. Erst nach einiger Erfahrung in der tatsächlichen (operativen) Kooperation können die Beteiligten über soviel Verständnis von- und füreinander verfügen, dass ihnen eine ernsthafte Gestaltung der wichtigen Leitbild- und Kulturprozesse ernsthaft gelingen kann, ohne auf ihrem Rücken andere (Macht-) Fragen austragen zu wollen.
Daraus leitet Change Centre allerdings nicht die Empfehlung ab, in der Anfangsphase einer Fusion den Fragen von Unternehmens-Kultur und Leitbild keine Aufmerksamkeit zu schenken – die Skepsis richtet sich vielmehr gegen zu früh gestartete und mit großem Aufwand “ausgeflaggte” Projekte. Statt dessen sollten nach unserer Erfahrung im engen Führungskreis insbesondere folgende strategischen Orientierungen diskutiert und daraus abgeleitete Maßnahmen entschieden werden:
1. Schnelle Entscheidung der wichtigen Struktur- und Prozessfragen und darauf basierend die Kommunikation eines detaillierten Fahrplans, aus dem erkennbar ist
a. wann die ausstehenden Entscheidungen zur Lösung der noch offenen Struktur-/Standort- und Prozessthemen auch auf untergeordneter Ebene fallen,
b. nach welchen Prinzipien und unter
c. Mitwirkung welcher Instanzen/Teams/Einzelpersönlichkeiten diese entschieden werden.
2. Regelmäßige und transparente Prozesskommunikation entlang dieses Fahrplans. Hierfür reichen nach aller Erfahrung die Instrumente der Regelkommunikation nicht aus – vielmehr ist für einen begrenzten Zeitraum von zusätzlich notwendigen Kommunikationsressourcen auszugehen.
3. Definition von möglichst vielen gemischten Projektteams bei operativen Aufgaben der neuen, verschmolzenen Organisation – hierdurch erfolgt wesentlich schneller ein gegenseitiges Kennen- und “Voneinander-”Lernen, als durch jedes Projekt zur Unternehmenskultur. Notfalls sollten kurzfristige Effizienz-Einbußen durch die geringeren Grad an Leistungsfähigkeit gemischter Teams in Kauf genommen werden.
4. Definition eines ungefähren Modells für eine gemeinsame (neue) Zielkultur und Unternehmensvision (in dieser Phase: top-down!) und daran ausgerichtetes symbolisches Handeln der Organisationsspitze insbesondere durch
a. Definition von inhaltlichen Schlüsselprojekten mit langfristiger Perspektive (z.B. neue Tätigkeitsfelder, neue Methodik der Arbeit etc.) und gemischte Besetzung der/des Planungsteam(s) hierfür
b. Inszenierung / geplante Sichtbarkeit des gemeinsamen Handelns der obersten Leitungsebene
c. Schaffung definierender Momente (z.B. Schlüsselveranstaltungen, Reden, Begegnungen), an denen die Zielsetzung implizit “ablesbar” wird.
5. Zelebrieren erster gemeinsamer Erfolge / Erfolgsgeschichten.
Source URL: http://change-centre.org/kultur/
Unternehmenserfolg hängt von Unternehmenskultur ab
Januar 23, 2011
Daher versuchen sie eine Unternehmenskultur zu schaffen, die die Generierung von Wissen und Ideen fördert. Klar ist, dass dies ganz besonders dann gilt, wenn man Veränderungsprozesse erfolgreich meistern will.
Nichtsdestotrotz, bisher gibt es kein allgemein anerkanntes und empirisch belegtes Wissen, welche kulturellen Faktoren denn entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sind. Daher haben Gregor Schönborn (Deep White GmbH) und seine Kollegen ein Instrument entwickelt, mit dem sich diese kulturellen Faktoren identifizieren lassen. Mehr noch, ihr Anspruch ist es, Faktoren und Werte zu bestimmen, die von Seiten der Unternehmen konkret veränderbar und kommunizierbar sind.
In ihrer Studie befragten sie 2.873 Personen mit unternehmerischer Verantwortung aus 46 Firmen in Deutschland, der Schweiz und Liechtenstein mithilfe eines Online-Fragebogens. Sie konnten zeigen, dass es kulturelle Werte gibt, die in direkter Verbindung zum unternehmerischen Erfolg bzw. Misserfolg stehen. Außerdem wurde deutlich, dass sich das kulturelle Profil erfolgreicher Unternehmen signifikant von dem erfolgloser Unternehmen unterscheidet.
Ihren Ergebnissen zufolge sind eine hohe Jobzufriedenheit, eine Kultur, die von Traditionen geprägt ist und – im Rahmen von CSR-Maßnahmen – eine gelebte Verantwortung für soziale, wirtschaftliche, ökologische und ethische Belange erfolgsbezogene Triebkräfte. Außerdem scheinen die Kommunikation einer klaren Unternehmensvision und Kreativität signifikante Prädikatoren für Unternehmenserfolg zu sein. Weiterhin steht der Unternehmenserfolg in einem engen Zusammenhang zu vermeintlich weichen Faktoren wie Achtsamkeit, Toleranz und Großzügigkeit sowie der Wertschätzung gerade erfahrener Mitarbeiter. In erfolgreichen Unternehmen sind die Mitarbeiter in der Regel motivierter und zufriedener, ihre persönlichen Grenzen werden respektiert und ihre Gesundheit wird aktiver unterstützt.
Im Gegensatz dazu scheint sich die Unternehmenskultur wenig erfolgreicher Unternehmen durch eine eher strikte Unternehmensführung, vor allem routinierte Arbeitsablaufe und große Ungleichheiten zwischen den Mitarbeitern beschreiben zu lassen.
Diese Ergebnisse können für Manager von überaus praktischer Bedeutung sein, schließlich zeigen sie dass es für alle Mitarbeiter eines Unternehmens eine gemeinsame, an Werten orientierte kulturelle Basis gibt, die von Seiten des Managements eingeschätzt und in einer Richtung, die für den Unternehmenserfolg vorteilhaft ist, modelliert werden kann. Noch entscheidender ist, dass die Autoren der Studie auf Basis ihrer Ergebnisse den “Value Performance Index” entwickelt haben, der es Unternehmen und Managern erlaubt, die eigene Unternehmenskultur einzuschätzen und davon ausgehend Wege zu finden, sie in gewünschter Richtung zu optimieren.
Was sagen uns diese Ergebnisse über “Change”? Dem Autor zufolge ist es nicht ganz klar, auf welche Weise die Unternehmenskultur einen positiven Einfluss auf Situationen wie externer Marktveränderung oder selbst initiierter Change-Prozesse haben kann. Trotzdem, „eine flexible Kultur, d.h. eine Kultur, die offen für Veränderungen ist oder die Veränderungen sogar antizipiert, kann die Chancen steigern, Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu generieren.“ Aus diesem Grund sollten Unternehmen Wertemanagement nicht länger als einen “weichen Faktor” mit marginaler Bedeutung begreifen, sondern als einen messbaren Faktor mit entscheidender Relevanz für den Unternehmenserfolg.
J.F.H.
Source URL: http://change-centre.org/culture/
Measuring Corporate Culture
Januar 23, 2011
Die bisherige Forschung zeigt: Es gibt Anzeichen, dass die Unternehmenskultur einen beträchtlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Nichtsdestotrotz, bisher gibt es kein allgemein anerkanntes und empirisch belegtes Wissen, welche kulturellen Faktoren denn entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sind. Daher haben Gregor Schönborn (Deep White GmbH) und seine Kollegen ein Instrument entwickelt, mit dem sich diese kulturellen Faktoren identifizieren lassen. Mehr noch, ihr Anspruch ist es, Faktoren und Werte zu bestimmen, die von Seiten der Unternehmen konkret veränderbar und kommunizierbar sind.
In ihrer Studie befragten sie 2.873 Personen mit unternehmerischer Verantwortung aus 46 Firmen in Deutschland, der Schweiz und Liechtenstein mithilfe eines Online-Fragebogens. Ihren Ergebnissen zufolge sind eine hohe Jobzufriedenheit, eine Kultur, die von Traditionen geprägt ist und – im Rahmen von CSR-Maßnahmen – eine gelebte Verantwortung für soziale, wirtschaftliche, ökologische und ethische Belange erfolgsbezogene Triebkräfte. Außerdem scheinen die Kommunikation einer klaren Unternehmensvision und Kreativität signifikante Prädikatoren für Unternehmenserfolg zu sein. Weiterhin steht der Unternehmenserfolg in einem engen Zusammenhang zu vermeintlich weichen Faktoren wie Achtsamkeit, Toleranz und Großzügigkeit sowie der Wertschätzung gerade erfahrener Mitarbeiter. In erfolgreichen Unternehmen sind die Mitarbeiter in der Regel motivierter und zufriedener, ihre persönlichen Grenzen werden respektiert und ihre Gesundheit wird aktiver unterstützt. Im Gegensatz dazu scheint sich die Unternehmenskultur wenig erfolgreicher Unternehmen durch eine eher strikte Unternehmensführung, vor allem routinierte Arbeitsablaufe und große Ungleichheiten zwischen den Mitarbeitern beschreiben zu lassen.
Die Studie ist von praktischer Anwendbarkeit für Manager, die Wertemanagement nicht als einen “weichen Faktor” mit marginaler Bedeutung begreifen, sondern als einen messbaren Faktor mit entscheidender Relevanz für den Unternehmenserfolg.
Schönborn, Gregor (2010). Value Performance. On the relation between corporate culture and corporate success. Zeitschrift für Psychologie, 218(4), 234-242.
J.F.H.
Source URL: http://change-centre.org/measuring-corporate-culture/
Learning from nature – The Hundredth Monkey Effect revisited
November 29, 2010
Sometimes nature can teach us some lessons that are worthwhile consideration, even for change management processes. Did you ever hear about the “Hundredth Monkey Effect”?
In 1952 scientists were conducting a study of macaques monkeys on the Japanese island of Koshima. They were feeding the wild monkeys with sweet potatoes dropped in the sand. The monkeys liked the taste of the raw sweet potatoes. But they found the dirt and sand unpleasant. One day, a young monkey discovered that she could solve the problem by washing the potatoes in a nearby stream.
She taught this innovation, this change, to her mother and to her playmates. Gradually this new behavior spread through the younger generation of monkeys – in the usual fashion, through observation and repetition. However, this was a slow process. Only those adults who imitated their own children adopted this social improvement. Other adults kept eating the dirty sweet potatoes. The change adoption rate was very low.
A couple of years later, 1958, a certain number of Koshima monkeys were washing sweet potatoes – the exact number is unknown. Let us suppose that one morning there were 99 monkeys on Koshima Island who had learned to wash their sweet potatoes. Let’s further suppose that later that morning, the hundredth monkey learned to wash potatoes. Then it happened! That same evening almost everyone in the tribe was washing sweet potatoes before eating them. The added example of this hundredth monkey somehow created an ideological breakthrough for change – and led to the fact that the whole monkey community adopted the change after a very short time.
What can we learn from this story (regardless of whether it is just a metaphor or based on true facts)? The “Hundredth Monkey Effect” gives us an important lesson: If only a limited number of people are familiar of the intended change, it will remain the secret of this minority. But obviously there is a point in time at which only one more person, one more idea, one more project, one more effort is enough, to spread the change spirit among everyone! So in change management, we should actively seek after the hundredth monkey to achieve the breakthrough in change and to spread our new ideas and concepts in the whole organization.
Source URL: http://change-centre.org/100th-monkey/
Change Communications Yearbook 2010
November 17, 2010
Summarizing the Change Communications Congress 2009, this book presents an exquisite selection of best-practice-projects in change communication
Markets are changing and so do companies. Still, what is often forgotten, but most important: Change requires communication – change communication. Organized by the Internal Branding Academy (IBA) and Symbiosis Communication and Strategy Consultancy, each year experts in change communication meet in Salzburg for the Change Communications Congress to discuss recent strategies and developments in this field. Focusing on the German-speaking area, in this book experienced experts reveal their secrets for successful change communication processes.
Global player like Siemens, Deutsche Post DHL or Deutsche Telekom AG share their experience and give some useful tips how to involve employees in the change processes. These practical examples clearly show why communication is the key factor for successful change management and long-lasting success in business.
In short: This book is a plea for trust-based, personal and interactive communication: it is about inspiring people and entering into a dialog.
Harringer, C. & Maier, H. (Eds.) (2010). Change Communications Jahrbuch 2010. Berlin: Springer.
Source URL: http://change-centre.org/change-communications-yearbook-2010/
Change-Tools for Workshops
Oktober 1, 2010
Workshop-Interventionen sind ein erprobtes Mittel in unternehmerischen Veränderungsprozessen. Doch diese erfolgreich zu moderieren, erfordert professionellen Ratschlag und Training. Zu diesem Zweck geben die Autoren der einzelnen Beiträge Einblicke in die verschiedenen Change-Methoden, welche jeweils einer der vier üblichen Workshopphasen zugeordnet sind: Aufwärmen, orientieren, bearbeiten und abschließen.
Es werden sowohl etablierte Tools wie zum Beispiel das World Café, als auch innovative Methoden vorgestellt, die für jeden Leser einen Wissenszuwachs bieten können. Neben der sehr starken Praxisorientierung sticht vor allem die klare Struktur des Handbuchs hervor, welche ein schnelles Lesen ermöglicht. Es ist insbesondere für Change-Manager und Gruppenmoderatoren mit einem gewissen Grad an Vorwissen geeignet.
Rohm, A. (Ed.) (2010). Change-Tools. Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen (4. Aufl.). Bonn: ManagerSeminare Verlag
Source URL: http://change-centre.org/change-tools-fur-workshop-interventionen/
Successful change by top management’s power
Mai 25, 2010
Written by two practitioners in the field of consultancy, this quite controversial book addresses the oftentimes tabooed concept of power. The authors argue that half of all change management processes fail due to a lack of adequate leadership.
According to them, the top management level plays the decisive role in conflict resolution within an organisation. Therefore strong executives must not shy away from resolving these conflicts and communicating new strategies forcefully. Furthermore, change management is seen here as an enduring management task, not as a solution only in times of crisis.
The great plus of this guide is its clear thesis drawing a different picture of leadership, one that breaks with the common emphasis on consensus. It is easy to read (in German), yet does not aim at giving in detail advice for the reader to apply.
Oltmanns, T. & Nemeyer, D. (2010). Machtfrage Change. Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen. Campus Verlag
Source URL: http://change-centre.org/successful-change-by-top-management%e2%80%99s-power-2/
Equal Pay Day: Only concrete programmes will induce change
März 24, 2010
This year’s “equal pay day”, conducted on March 26th 2010 as the date to which German women have to continue their last year’s work in order to achieve the equal annual salary of their male colleagues in 2009, brings the Change Centre Foundation to call for precise measures to be taken by the German economy:
“It is especially the resistance to change becoming manifest in the very concrete attitude and behaviour patterns of decision makers that we are interested in at the Change Centre Foundation,” says Christina Angela Rauh, editor and content manager at CCF. Joachim Klewes, the initiator of the think tank, states: “The same holds true for this issue as it does for other changes in business and society: As long as there are no concrete programmes within the organisations, these structural changes – by law or sets of regulations for example – only have impact on practice sluggishly.”
Via international research cooperations the Change Centre Foundation therefore strives to introduce best practice examples from abroad in Germany. Furthermore, there is going to be a Europe-wide research project which will investigate the attitudes of national representatives from all 27 EU member state parliaments towards specific societal changes.
Source URL: http://change-centre.org/equal-pay-day-only-concrete-programmes-will-induce-change/
Equal Pay Day: Nur konkrete Programme ändern etwas
März 24, 2010
Zum diesjährigen “Equal Pay Day” am 26. März 2010, dem Datum bis zu welchem deutsche Frauen über das Ende des Jahres 2009 hinaus arbeiten müssen, um auf das gleiche Vorjahresgehalt wie ihre männlichen Kollegen zu kommen, fordert die Change Centre Foundation konkrete Schritte gegen die Lohndiskriminierung in der deutschen Wirtschaft:
„Was uns in der Change Centre Foundation interessiert, ist vor allem die Resistenz gegen Veränderungen, die sich in den ganz konkreten Einstellungs- und Verhaltensstrukturen von Entscheidern manifestiert,“ sagt Christina Angela Rauh von der Change Centre Foundation. Der Initiator des Think Tanks, Joachim Klewes bemerkt dazu: „Bei diesem Thema gilt das Gleiche wie bei anderen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft: Solange es keine konkreten Programme in den Organisationen gibt, wirken sich die Strukturveränderungen – etwa durch Gesetze und Vorschriften – nur im Schneckentempo auf die Praxis aus.”
Mithilfe internationaler Forschungskooperationen will die Change Centre Foundation daher best practice-Beispiele aus dem Ausland in Deutschland bekannt machen. Geplant ist darüber hinaus ein eigenes Europa weites Forschungsprojekt, in dem die Haltung von Abgeordneten in den 27 nationalen Parlamenten der EU-Mitgliedsstaaten zu konkreten Veränderungen untersucht wird.
Source URL: http://change-centre.org/equal-pay-day-nur-konkrete-programme-andern-etwas/
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