Social Media und die ägyptische Rebellion
Februar 6, 2011
Aus einem aktuellen Beitrag der Journalistin Ina Rottscheidt für die WDR 5 Sendung “Morgenecho”:
“Der Kampf um die Macht im Nahen Osten findet nicht nur auf der Straße statt. Die Demonstrationen in Ägypten, der Umsturz in Tunesien und die Proteste in Jordanien wurden vor allem durch soziale Netzwerke wie Facebook und Twitter organisiert, Bilder von den Protesten sind innerhalb kürzester Zeit in Blogs oder auf Videoplattformen wie Youtube zu sehen. Schnell bekamen die Proteste das Etikett „Facebook-Revolution“ – doch sind sie wirklich der Motor? Und sind heute Revolutionen ohne soziale Netzwerke nicht mehr denkbar?”
“…. Als die Regierung vergangene Woche Ägypten von Internet und vom Mobilfunknetz abschnitt, richtete der Kurznachrichtendienst Twitter einen Service ein, wo Ägypter per Telefon ihre Nachrichten hinterlassen konnten. So berichtet ein Mann per Telefon von Sicherheitskräften, die auf dem Tahrir-Platz auf die Menschen einprügelten. Wie schon 2009 im Iran spielen bei den Aufständen in Ägypten soziale Netzwerke, youtube und Facebook eine große Rolle. Überbewertet werden sollte sie jedoch nicht, Joachim Klewes, Professor für politische Kommunikation an der Universität Düsseldorf:
O-Ton Klewes: Natürlich gibt es dort eine bürgerliche Schicht und viele Studenten, die solche Medien nutzen und versuchen, vom Ausland her einzuwirken, aber ich glaube, am Ende sind es ganz konkret erfahrene Bedürfnisse der einfachen Menschen, die sie auf die Straße bringen und das hätte es mit und ohne soziale Medien gegeben.” …..
“O-Ton Klewes: Eine ganz andere Frage, und da darf man nicht alles in einen Topf werfen, ist die Rolle, die Technologie, beispielsweise Mobiltelefone, spielen zur ganz konkreten tagesaktuellen Organisation von Unruhen, da sind sie natürlich als Instrument unverzichtbar.” ….
“So mancher fragt angesichts der neu ausgerufenen „facebook-Revolution“ wie sich etwa in der DDR der Widerstand formieren konnte, als nicht mal ein Viertel der Menschen überhaupt ein Telefon hatte? Auch ohne neue Medien hätte es die Aufstände in Ägypten gegeben, davon ist Joachim Klewes überzeugt:
O-Ton Klewes: Aber sicher nicht so schnell und so transparent erscheinend.”
Source URL: http://change-centre.org/egypt/
Deutsche Unternehmen benötigen Identitätswandel
Februar 2, 2011
Denn ohne eine echte Integration der besten Management-Techniken, der besten Produktions- und Marktbearbeitungsmethoden aus den fälschlich als “Peripherie-Standorte” bezeichneten Niederlassungen oder Tochtergesellschaften wird sich eine neue, internationale Identität nicht entwickeln können.
“Das würde allerdings ein fundamental anderes Selbstverständnis deutscher Unternehmen erfordern. Ausländische Märkte müssten zu echten Heimatstandorten werden, was auf den ersten Blick als Widerspruch erscheinen mag. Aus deutschen Unternehmen müssten Organisationen werden, die beispielsweise gleichzeitig auch eine chinesische oder indische Identität hätten,” argumentiert Hutzschenreuter[1]. Nur: welches deutsche Unternehmen verfügt eine Veränderungskultur, die ein solches Lernen von den manchmal immer noch belächelten ausländischen Standorten fördern und fordern? Und mehr noch: Wo gibt es systematische Change-Programme, die mit der kühnen Vision, zu einem wahrhaft internationalen Konzern zu werden, solches Lernen organisieren und auf die interne Agenda setzen?
* HBR-Blog[2]
Endnotes:- Hutzschenreuter: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-742858.html
- HBR-Blog: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-742858.html
Source URL: http://change-centre.org/german-companies-need-to-change-their-identity-post-in-german/
Unternehmenserfolg hängt von Unternehmenskultur ab
Januar 23, 2011
Daher versuchen sie eine Unternehmenskultur zu schaffen, die die Generierung von Wissen und Ideen fördert. Klar ist, dass dies ganz besonders dann gilt, wenn man Veränderungsprozesse erfolgreich meistern will.
Nichtsdestotrotz, bisher gibt es kein allgemein anerkanntes und empirisch belegtes Wissen, welche kulturellen Faktoren denn entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sind. Daher haben Gregor Schönborn (Deep White GmbH) und seine Kollegen ein Instrument entwickelt, mit dem sich diese kulturellen Faktoren identifizieren lassen. Mehr noch, ihr Anspruch ist es, Faktoren und Werte zu bestimmen, die von Seiten der Unternehmen konkret veränderbar und kommunizierbar sind.
In ihrer Studie befragten sie 2.873 Personen mit unternehmerischer Verantwortung aus 46 Firmen in Deutschland, der Schweiz und Liechtenstein mithilfe eines Online-Fragebogens. Sie konnten zeigen, dass es kulturelle Werte gibt, die in direkter Verbindung zum unternehmerischen Erfolg bzw. Misserfolg stehen. Außerdem wurde deutlich, dass sich das kulturelle Profil erfolgreicher Unternehmen signifikant von dem erfolgloser Unternehmen unterscheidet.
Ihren Ergebnissen zufolge sind eine hohe Jobzufriedenheit, eine Kultur, die von Traditionen geprägt ist und – im Rahmen von CSR-Maßnahmen – eine gelebte Verantwortung für soziale, wirtschaftliche, ökologische und ethische Belange erfolgsbezogene Triebkräfte. Außerdem scheinen die Kommunikation einer klaren Unternehmensvision und Kreativität signifikante Prädikatoren für Unternehmenserfolg zu sein. Weiterhin steht der Unternehmenserfolg in einem engen Zusammenhang zu vermeintlich weichen Faktoren wie Achtsamkeit, Toleranz und Großzügigkeit sowie der Wertschätzung gerade erfahrener Mitarbeiter. In erfolgreichen Unternehmen sind die Mitarbeiter in der Regel motivierter und zufriedener, ihre persönlichen Grenzen werden respektiert und ihre Gesundheit wird aktiver unterstützt.
Im Gegensatz dazu scheint sich die Unternehmenskultur wenig erfolgreicher Unternehmen durch eine eher strikte Unternehmensführung, vor allem routinierte Arbeitsablaufe und große Ungleichheiten zwischen den Mitarbeitern beschreiben zu lassen.
Diese Ergebnisse können für Manager von überaus praktischer Bedeutung sein, schließlich zeigen sie dass es für alle Mitarbeiter eines Unternehmens eine gemeinsame, an Werten orientierte kulturelle Basis gibt, die von Seiten des Managements eingeschätzt und in einer Richtung, die für den Unternehmenserfolg vorteilhaft ist, modelliert werden kann. Noch entscheidender ist, dass die Autoren der Studie auf Basis ihrer Ergebnisse den “Value Performance Index” entwickelt haben, der es Unternehmen und Managern erlaubt, die eigene Unternehmenskultur einzuschätzen und davon ausgehend Wege zu finden, sie in gewünschter Richtung zu optimieren.
Was sagen uns diese Ergebnisse über “Change”? Dem Autor zufolge ist es nicht ganz klar, auf welche Weise die Unternehmenskultur einen positiven Einfluss auf Situationen wie externer Marktveränderung oder selbst initiierter Change-Prozesse haben kann. Trotzdem, „eine flexible Kultur, d.h. eine Kultur, die offen für Veränderungen ist oder die Veränderungen sogar antizipiert, kann die Chancen steigern, Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu generieren.“ Aus diesem Grund sollten Unternehmen Wertemanagement nicht länger als einen “weichen Faktor” mit marginaler Bedeutung begreifen, sondern als einen messbaren Faktor mit entscheidender Relevanz für den Unternehmenserfolg.
J.F.H.
Source URL: http://change-centre.org/culture/
Measuring Corporate Culture
Januar 23, 2011
Die bisherige Forschung zeigt: Es gibt Anzeichen, dass die Unternehmenskultur einen beträchtlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Nichtsdestotrotz, bisher gibt es kein allgemein anerkanntes und empirisch belegtes Wissen, welche kulturellen Faktoren denn entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sind. Daher haben Gregor Schönborn (Deep White GmbH) und seine Kollegen ein Instrument entwickelt, mit dem sich diese kulturellen Faktoren identifizieren lassen. Mehr noch, ihr Anspruch ist es, Faktoren und Werte zu bestimmen, die von Seiten der Unternehmen konkret veränderbar und kommunizierbar sind.
In ihrer Studie befragten sie 2.873 Personen mit unternehmerischer Verantwortung aus 46 Firmen in Deutschland, der Schweiz und Liechtenstein mithilfe eines Online-Fragebogens. Ihren Ergebnissen zufolge sind eine hohe Jobzufriedenheit, eine Kultur, die von Traditionen geprägt ist und – im Rahmen von CSR-Maßnahmen – eine gelebte Verantwortung für soziale, wirtschaftliche, ökologische und ethische Belange erfolgsbezogene Triebkräfte. Außerdem scheinen die Kommunikation einer klaren Unternehmensvision und Kreativität signifikante Prädikatoren für Unternehmenserfolg zu sein. Weiterhin steht der Unternehmenserfolg in einem engen Zusammenhang zu vermeintlich weichen Faktoren wie Achtsamkeit, Toleranz und Großzügigkeit sowie der Wertschätzung gerade erfahrener Mitarbeiter. In erfolgreichen Unternehmen sind die Mitarbeiter in der Regel motivierter und zufriedener, ihre persönlichen Grenzen werden respektiert und ihre Gesundheit wird aktiver unterstützt. Im Gegensatz dazu scheint sich die Unternehmenskultur wenig erfolgreicher Unternehmen durch eine eher strikte Unternehmensführung, vor allem routinierte Arbeitsablaufe und große Ungleichheiten zwischen den Mitarbeitern beschreiben zu lassen.
Die Studie ist von praktischer Anwendbarkeit für Manager, die Wertemanagement nicht als einen “weichen Faktor” mit marginaler Bedeutung begreifen, sondern als einen messbaren Faktor mit entscheidender Relevanz für den Unternehmenserfolg.
Schönborn, Gregor (2010). Value Performance. On the relation between corporate culture and corporate success. Zeitschrift für Psychologie, 218(4), 234-242.
J.F.H.
Source URL: http://change-centre.org/measuring-corporate-culture/
Main hindrances to behavior change: e.g. in ecology
Januar 10, 2011
Eine der grundsätzlichen Forschungsfragen, die uns @change centre beschäftigt, ist die Diskrepanz zwischen Wissen um und sogar Willen zum Veränderungsbedarf einerseits und dem oftmals ausbleibenden, konkreten Verhaltenswandel des/r Einzelnen andererseits. Wieso folgen auf eine geänderte Einstellung nicht zwangsläufig auch veränderte Verhaltensmuster? Was hindert jedes Individuum daran, das persönliche Verhalten den eigenen Einstellungen anzupassen?
Beispiel Umwelt- und Klimabewusstsein: Laut der aktuellen Studie „Umweltbewusstsein 2010 in Deutschland“ des Umweltbundesamtes meinen 72 % der repräsentativ befragten Deutschen, dass sie es sich vorstellen können oder bereits planen, Ökostrom zu nutzen. Aber nur 8 % derselben Befragten haben bereits tatsächlich auf Ökostrom umgestellt, um ein konkretes Beispiel anzuführen.
Neben monetären Gründen – neun von zehn Befragten lehnen einen Aufpreis von mehr als 10% für umweltfreundlichere Produkte ab – hindert vor allem die Wahrnehmung, nicht ich persönlich, sondern Politik und Wirtschaft/Industrie können einen entscheidenden Beitrag für ein verbessertes Klima leisten, die Bürger an konkreten Verhaltensänderungen. Zu demselben Ergebnis kommt eine Eurobarometerbefragung von 2009, welche nach den Gründen fragt, persönlich den Klimawandel nicht zu bekämpfen.
Um es mit den Worten eines sehr lesenswerten Aufsatzes von Udo Kuckartz (http://www.klimabewusstsein.de/dateien/Kuckartz_2010_Nicht%20hier%20nicht%20jetzt.pdf) zusammenzufassen: „Nicht ich“! – Lieber auf Politik und Wirtschaft schieben. Was seiner Meinung nach immerhin den Vorteil bietet, dass eine positive Akzeptanzstimmung für politische Maßnahmen in der Bevölkerung vorhanden sei.
Dennoch meinen wir @change centre, dass jede/r Einzelne (einschließlich uns selbst) auch von der Wichtigkeit und auch den eigenen Vorteilen eines individuellen Verhaltenswandels überzeugt werden kann und sollte.
CAR
Source URL: http://change-centre.org/behavior/
Spelling Change: Six Factors for Success
November 22, 2010
The paragraphs following below are quoted from a speech, Prof. Dr. Klewes recently gave to Russian managers, Moscow.
Spelling C H A N G E
Change is more than a buzzword. In fact, successfully delivering change is about precise, well-thought-out execution. In order to be an effective change manager there are some principles to be followed, I want to present you. To make them easy to remember, we abbreviated these six recommendations into an acronym, which – by accident – forms the word C H A N G E.
C: Communicate the need for change – and a clear vision.
To avoid resistance, anxiety and confusion, it is essential to explain the reasons for change to our employees. Have a clear vision of what shall be achieved in the future and communicate how to get there in an understandable way. My experience is, the simpler you do this, the better.
H: Honest Feedback.
Never ever stop sharing information within your company at any time, even if you are falling behind your plan. Cristal clear honesty is the most important resource needed to build up trust and credibility during the change process.
A: Alliance building.
No one can achieve successful change alone – you have to find a group of people supporting you, who go out and talk about the need to change, who travel and explain the vision, strategy and specific steps on the way towards your goal.
N: Nurturing small initiatives.
Change is kind of a trial-and-error process. Therefore, small de-central initiatives are most suitable in order to make the entire process successfully. Different regions and different departments require different and adequate solutions.
G: Give and take support.
Be it central resources, staff or money or be it simply management attention and advice – giving each initiative adequate support is essential for change management. Change cannot be executed without passion and enthusiasm, so give support and seek support actively.
E: Efficiency and 80:20 rule.
Change is never perfect and in change communication not everything has to be perfect. So, keep it simple. Efficient change means to employ your resources very consciously and to avoid any exaggeration.
This is how I would spell C H A N G E.
Source URL: http://change-centre.org/spelling_change/
Lessons from past – towards a lower failure rate in change processes
November 17, 2010
Der folgenden Absätze sind Ausschnitte einer Rede von Prof. Dr. Klewes vor russischen Managern, Moskau 13.11.2010.
Laut einer IBM-Studie mit mehr als 1.500 Change Managern, erreichen knapp 60% aller Veränderungsprozesse ihre Ziele nicht oder nicht vollständig. Diese Rate ist entschieden zu hoch!
Was können wir also besser machen? Ich denke, dass ein Blick auf einige der umfang- und erfolgreichsten Veränderungsinitiativen der Geschäftswelt helfen kann, Fehler aus der Vergangenheit zu vermeiden. Ich selbst sehe vier Lehren, die wir ziehen sollten.
Vor allem anderen muss zu Beginn klar definiert werden, was während des Veränderungsprozesses erreicht und umgesetzt werden soll. Wir brauchen eine Definition von change, die über finanzielle Ziele und statistische Kennzahlen hinausgeht. Vielmehr müssen wir es schaffen, diese Indikatoren in wünschenswerte Einstellungen und Verhaltensweisen zu übersetzen – die ihrerseits meßbar formuliert werden müssen.
Zweitens, selbst wenn man eine klare Vorstellung zum Ziel des Veränderungsprozesses hat, wird man das Ziel ohne die Beteiligung vieler, wenn nicht sogar aller Mitarbeiter, nicht erreichen. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit zeigen uns, dass sich Menschen Veränderungsprozessen verweigern, wenn ihre Stimme kein Gehör findet. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Wandel innerhalb des Unternehmens offen zu thematisieren, Feedback einzuholen und die Ansichten der Mitarbeiter ernst zu nehmen. Erst dann kann change dauerhaft erfolgreich sein.
Aber: Je mehr Personen aktiv einbezogen werden, desto höher ist das Risiko im Chaos zu enden. Deshalb ist es wichtig, auf Personen zurückgreifen zu können, die den Change-Prozess anleiten. Das ist die dritte Lehre aus der Vergangenheit. Ob wir von „Change-Agents“ oder einem “Veränderungs-Kader” sprechen oder aber gar keinen besonderen Begriff verwenden: Eine speziell ausgebildete Gruppe von Führungskräften und Mitarbeitern kann extrem hilfreich sein, wenn sie beispielsweise Teamsitzungen oder Gruppendiskussionen leitet. Diese Trainings helfen außerdem, eine gemeinsame Sprache für den Veränderungsprozess zu finden. Dennoch, persönlich würde ich davon abraten, diese Trainer „Change-Agenten“ zu nennen. Aus einem einfachen Grund: Man verringert dadurch das Risiko, Widerstand bei den Mitarbeitern hervorzurufen oder das Gefühl zu verbreiten, dass der Veränderungsprozess ohnehin schon bis ins letzte Detail geplant ist und die Mitsprachemöglichkeit der Teams eher gering ist.
Zuletzt ein vierter Gedanke: Jede Idee, die im Laufe des Change-Prozesses entwickelt wird, kann nur so gut sein, wie sie am Ende tatsächlich umgesetzt wird. Aus diesem Grund ist die begleitende Messung der Maßnahmen ein Schlüssel zum Erfolg eines jeden Veränderungsprozesses. Einerseits sollte eine detaillierte Dokumentation im Rahmen des Projektmanagements erfolgen, um jederzeit zu wissen, an welchem Punkt man steht. Außerdem sollten sowohl die Mitarbeiter als auch die externen Stakeholder regelmäßig befragt werden, ob und wie sie Veränderungen wahrnehmen. Aus meiner Sicht ist es jedoch keine einzelne Maßnahme zur Erfassung des Veränderungsprozesses, die change gelingen lässt, sondern eine generelle Einstellung zur begleitenden Messung und Kontrolle: Nur wenn die Mitarbeiter merken, dass der gesamte Prozess ernsthaft evaluiert und permanent erfasst wird sowie Folgehandlungen als Konsequenz aus diesem Monitoring entstehen, kann der Unternehmenswandel als Ganzes gelingen.
Source URL: http://change-centre.org/mehr_change-erfolg/
Most comprehensive survey of MoPs in Germany
September 8, 2010
Die Change Centre Stiftung hat in Kooperation mit der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf sämtliche Abgeordneten des Bundestags sowie der Landtage zu ihren gesellschaftspolitischen Veränderungsvorlieben befragt.
Joachim Klewes, Gründer der Change Centre Stiftung und Honorarprofessor an der Universität Düsseldorf, begrüßt die sehr hohe Rücklaufquote von knapp 36%: „Für die Aussagekraft eines solch zukunftsweisenden Projekts über den sozialen Wandel in Deutschland ist ein hoher Rücklauf zwingend erforderlich. Dank der breiten Teilnahme aus Bundestag und allen Landtagen haben wir dies klar erreicht.“
Das Forschungsprojekt hat zum Ziel den langfristigen gesellschaftlichen Wandlungsbedarf sowohl auf Landes- als auch auf Bundesebene zu ergründen. Erfragt wurde wie stark sich Bürger, Staat und Wirtschaft in Bereichen wie Bildung, Energieversorgung, Gesundheit und Migration aus Sicht der Politik ändern müssten, um Deutschland zukunftsfähig zu machen – beispielsweise: „Sollten sich Männer künftig stärker an der Kindererziehung beteiligen, um so zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf beizutragen?“
Damit bildet die Studie eine gute Grundlage für weitere Expertenbefragungen zu Veränderungsprozessen – beispielsweise in Kommunen, Wirtschaft oder dem europäischen Ausland.
Die Ergebnisse der Deutschen Parlamentarierstudie werden im Herbst 2010 veröffentlicht werden.
Einen ersten Kurzbericht finden Sie hier.[1]
Endnotes:- Einen ersten Kurzbericht finden Sie hier.: http://www.change-centre.org/media/2010/09/DEUPAS-Kurzinfo_Stand29_09_10.pdf
Source URL: http://change-centre.org/aktuell-groste-parlamentsstudie-deutschlands/
How to overcome change resistance
Mai 31, 2010
Changing one’s behaviour is oftentimes very difficult, though the desired change seems reasonable and logical. Coevally, psychological research shows that the human brain is composed of two diverging systems concerning decision making: The rational one and the emotional one.
The authors, Chip and Dan Heath, build on these findings theoretically and state that in order to achieve behaviour change, both parts of the brain have to be in line with the aspired aim. They underline the practical validity of this concept by a great variety of real life examples:
From individually altering one’s recycling habits to convincing others of consuming healthier food, from rebranding one’s business to overcoming corruption in governments, all these cases demonstrate very convincingly the way of overcoming change reluctance. This book is highly recommended for business executives as well as all human beings fighting for individual change.
Heath, C. & Heath, D. (2010). SWITCH. How to change things when change is hard. Broadway Business
Source URL: http://change-centre.org/how-to-overcome-change-resistance/
Successful change by top management’s power
Mai 25, 2010
Written by two practitioners in the field of consultancy, this quite controversial book addresses the oftentimes tabooed concept of power. The authors argue that half of all change management processes fail due to a lack of adequate leadership.
According to them, the top management level plays the decisive role in conflict resolution within an organisation. Therefore strong executives must not shy away from resolving these conflicts and communicating new strategies forcefully. Furthermore, change management is seen here as an enduring management task, not as a solution only in times of crisis.
The great plus of this guide is its clear thesis drawing a different picture of leadership, one that breaks with the common emphasis on consensus. It is easy to read (in German), yet does not aim at giving in detail advice for the reader to apply.
Oltmanns, T. & Nemeyer, D. (2010). Machtfrage Change. Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen. Campus Verlag
Source URL: http://change-centre.org/successful-change-by-top-management%e2%80%99s-power-2/
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