Deutsche Unternehmen benötigen Identitätswandel
Februar 2, 2011
Denn ohne eine echte Integration der besten Management-Techniken, der besten Produktions- und Marktbearbeitungsmethoden aus den fälschlich als “Peripherie-Standorte” bezeichneten Niederlassungen oder Tochtergesellschaften wird sich eine neue, internationale Identität nicht entwickeln können.
“Das würde allerdings ein fundamental anderes Selbstverständnis deutscher Unternehmen erfordern. Ausländische Märkte müssten zu echten Heimatstandorten werden, was auf den ersten Blick als Widerspruch erscheinen mag. Aus deutschen Unternehmen müssten Organisationen werden, die beispielsweise gleichzeitig auch eine chinesische oder indische Identität hätten,” argumentiert Hutzschenreuter[1]. Nur: welches deutsche Unternehmen verfügt eine Veränderungskultur, die ein solches Lernen von den manchmal immer noch belächelten ausländischen Standorten fördern und fordern? Und mehr noch: Wo gibt es systematische Change-Programme, die mit der kühnen Vision, zu einem wahrhaft internationalen Konzern zu werden, solches Lernen organisieren und auf die interne Agenda setzen?
* HBR-Blog[2]
Endnotes:- Hutzschenreuter: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-742858.html
- HBR-Blog: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-742858.html
Source URL: http://change-centre.org/german-companies-need-to-change-their-identity-post-in-german/
Measuring Corporate Culture
Januar 23, 2011
Die bisherige Forschung zeigt: Es gibt Anzeichen, dass die Unternehmenskultur einen beträchtlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Nichtsdestotrotz, bisher gibt es kein allgemein anerkanntes und empirisch belegtes Wissen, welche kulturellen Faktoren denn entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sind. Daher haben Gregor Schönborn (Deep White GmbH) und seine Kollegen ein Instrument entwickelt, mit dem sich diese kulturellen Faktoren identifizieren lassen. Mehr noch, ihr Anspruch ist es, Faktoren und Werte zu bestimmen, die von Seiten der Unternehmen konkret veränderbar und kommunizierbar sind.
In ihrer Studie befragten sie 2.873 Personen mit unternehmerischer Verantwortung aus 46 Firmen in Deutschland, der Schweiz und Liechtenstein mithilfe eines Online-Fragebogens. Ihren Ergebnissen zufolge sind eine hohe Jobzufriedenheit, eine Kultur, die von Traditionen geprägt ist und – im Rahmen von CSR-Maßnahmen – eine gelebte Verantwortung für soziale, wirtschaftliche, ökologische und ethische Belange erfolgsbezogene Triebkräfte. Außerdem scheinen die Kommunikation einer klaren Unternehmensvision und Kreativität signifikante Prädikatoren für Unternehmenserfolg zu sein. Weiterhin steht der Unternehmenserfolg in einem engen Zusammenhang zu vermeintlich weichen Faktoren wie Achtsamkeit, Toleranz und Großzügigkeit sowie der Wertschätzung gerade erfahrener Mitarbeiter. In erfolgreichen Unternehmen sind die Mitarbeiter in der Regel motivierter und zufriedener, ihre persönlichen Grenzen werden respektiert und ihre Gesundheit wird aktiver unterstützt. Im Gegensatz dazu scheint sich die Unternehmenskultur wenig erfolgreicher Unternehmen durch eine eher strikte Unternehmensführung, vor allem routinierte Arbeitsablaufe und große Ungleichheiten zwischen den Mitarbeitern beschreiben zu lassen.
Die Studie ist von praktischer Anwendbarkeit für Manager, die Wertemanagement nicht als einen “weichen Faktor” mit marginaler Bedeutung begreifen, sondern als einen messbaren Faktor mit entscheidender Relevanz für den Unternehmenserfolg.
Schönborn, Gregor (2010). Value Performance. On the relation between corporate culture and corporate success. Zeitschrift für Psychologie, 218(4), 234-242.
J.F.H.
Source URL: http://change-centre.org/measuring-corporate-culture/
Main hindrances to behavior change: e.g. in ecology
Januar 10, 2011
Eine der grundsätzlichen Forschungsfragen, die uns @change centre beschäftigt, ist die Diskrepanz zwischen Wissen um und sogar Willen zum Veränderungsbedarf einerseits und dem oftmals ausbleibenden, konkreten Verhaltenswandel des/r Einzelnen andererseits. Wieso folgen auf eine geänderte Einstellung nicht zwangsläufig auch veränderte Verhaltensmuster? Was hindert jedes Individuum daran, das persönliche Verhalten den eigenen Einstellungen anzupassen?
Beispiel Umwelt- und Klimabewusstsein: Laut der aktuellen Studie „Umweltbewusstsein 2010 in Deutschland“ des Umweltbundesamtes meinen 72 % der repräsentativ befragten Deutschen, dass sie es sich vorstellen können oder bereits planen, Ökostrom zu nutzen. Aber nur 8 % derselben Befragten haben bereits tatsächlich auf Ökostrom umgestellt, um ein konkretes Beispiel anzuführen.
Neben monetären Gründen – neun von zehn Befragten lehnen einen Aufpreis von mehr als 10% für umweltfreundlichere Produkte ab – hindert vor allem die Wahrnehmung, nicht ich persönlich, sondern Politik und Wirtschaft/Industrie können einen entscheidenden Beitrag für ein verbessertes Klima leisten, die Bürger an konkreten Verhaltensänderungen. Zu demselben Ergebnis kommt eine Eurobarometerbefragung von 2009, welche nach den Gründen fragt, persönlich den Klimawandel nicht zu bekämpfen.
Um es mit den Worten eines sehr lesenswerten Aufsatzes von Udo Kuckartz (http://www.klimabewusstsein.de/dateien/Kuckartz_2010_Nicht%20hier%20nicht%20jetzt.pdf) zusammenzufassen: „Nicht ich“! – Lieber auf Politik und Wirtschaft schieben. Was seiner Meinung nach immerhin den Vorteil bietet, dass eine positive Akzeptanzstimmung für politische Maßnahmen in der Bevölkerung vorhanden sei.
Dennoch meinen wir @change centre, dass jede/r Einzelne (einschließlich uns selbst) auch von der Wichtigkeit und auch den eigenen Vorteilen eines individuellen Verhaltenswandels überzeugt werden kann und sollte.
CAR
Source URL: http://change-centre.org/behavior/
Learning from nature – The Hundredth Monkey Effect revisited
November 29, 2010
Sometimes nature can teach us some lessons that are worthwhile consideration, even for change management processes. Did you ever hear about the “Hundredth Monkey Effect”?
In 1952 scientists were conducting a study of macaques monkeys on the Japanese island of Koshima. They were feeding the wild monkeys with sweet potatoes dropped in the sand. The monkeys liked the taste of the raw sweet potatoes. But they found the dirt and sand unpleasant. One day, a young monkey discovered that she could solve the problem by washing the potatoes in a nearby stream.
She taught this innovation, this change, to her mother and to her playmates. Gradually this new behavior spread through the younger generation of monkeys – in the usual fashion, through observation and repetition. However, this was a slow process. Only those adults who imitated their own children adopted this social improvement. Other adults kept eating the dirty sweet potatoes. The change adoption rate was very low.
A couple of years later, 1958, a certain number of Koshima monkeys were washing sweet potatoes – the exact number is unknown. Let us suppose that one morning there were 99 monkeys on Koshima Island who had learned to wash their sweet potatoes. Let’s further suppose that later that morning, the hundredth monkey learned to wash potatoes. Then it happened! That same evening almost everyone in the tribe was washing sweet potatoes before eating them. The added example of this hundredth monkey somehow created an ideological breakthrough for change – and led to the fact that the whole monkey community adopted the change after a very short time.
What can we learn from this story (regardless of whether it is just a metaphor or based on true facts)? The “Hundredth Monkey Effect” gives us an important lesson: If only a limited number of people are familiar of the intended change, it will remain the secret of this minority. But obviously there is a point in time at which only one more person, one more idea, one more project, one more effort is enough, to spread the change spirit among everyone! So in change management, we should actively seek after the hundredth monkey to achieve the breakthrough in change and to spread our new ideas and concepts in the whole organization.
Source URL: http://change-centre.org/100th-monkey/
Lessons from past – towards a lower failure rate in change processes
November 17, 2010
Der folgenden Absätze sind Ausschnitte einer Rede von Prof. Dr. Klewes vor russischen Managern, Moskau 13.11.2010.
Laut einer IBM-Studie mit mehr als 1.500 Change Managern, erreichen knapp 60% aller Veränderungsprozesse ihre Ziele nicht oder nicht vollständig. Diese Rate ist entschieden zu hoch!
Was können wir also besser machen? Ich denke, dass ein Blick auf einige der umfang- und erfolgreichsten Veränderungsinitiativen der Geschäftswelt helfen kann, Fehler aus der Vergangenheit zu vermeiden. Ich selbst sehe vier Lehren, die wir ziehen sollten.
Vor allem anderen muss zu Beginn klar definiert werden, was während des Veränderungsprozesses erreicht und umgesetzt werden soll. Wir brauchen eine Definition von change, die über finanzielle Ziele und statistische Kennzahlen hinausgeht. Vielmehr müssen wir es schaffen, diese Indikatoren in wünschenswerte Einstellungen und Verhaltensweisen zu übersetzen – die ihrerseits meßbar formuliert werden müssen.
Zweitens, selbst wenn man eine klare Vorstellung zum Ziel des Veränderungsprozesses hat, wird man das Ziel ohne die Beteiligung vieler, wenn nicht sogar aller Mitarbeiter, nicht erreichen. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit zeigen uns, dass sich Menschen Veränderungsprozessen verweigern, wenn ihre Stimme kein Gehör findet. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Wandel innerhalb des Unternehmens offen zu thematisieren, Feedback einzuholen und die Ansichten der Mitarbeiter ernst zu nehmen. Erst dann kann change dauerhaft erfolgreich sein.
Aber: Je mehr Personen aktiv einbezogen werden, desto höher ist das Risiko im Chaos zu enden. Deshalb ist es wichtig, auf Personen zurückgreifen zu können, die den Change-Prozess anleiten. Das ist die dritte Lehre aus der Vergangenheit. Ob wir von „Change-Agents“ oder einem “Veränderungs-Kader” sprechen oder aber gar keinen besonderen Begriff verwenden: Eine speziell ausgebildete Gruppe von Führungskräften und Mitarbeitern kann extrem hilfreich sein, wenn sie beispielsweise Teamsitzungen oder Gruppendiskussionen leitet. Diese Trainings helfen außerdem, eine gemeinsame Sprache für den Veränderungsprozess zu finden. Dennoch, persönlich würde ich davon abraten, diese Trainer „Change-Agenten“ zu nennen. Aus einem einfachen Grund: Man verringert dadurch das Risiko, Widerstand bei den Mitarbeitern hervorzurufen oder das Gefühl zu verbreiten, dass der Veränderungsprozess ohnehin schon bis ins letzte Detail geplant ist und die Mitsprachemöglichkeit der Teams eher gering ist.
Zuletzt ein vierter Gedanke: Jede Idee, die im Laufe des Change-Prozesses entwickelt wird, kann nur so gut sein, wie sie am Ende tatsächlich umgesetzt wird. Aus diesem Grund ist die begleitende Messung der Maßnahmen ein Schlüssel zum Erfolg eines jeden Veränderungsprozesses. Einerseits sollte eine detaillierte Dokumentation im Rahmen des Projektmanagements erfolgen, um jederzeit zu wissen, an welchem Punkt man steht. Außerdem sollten sowohl die Mitarbeiter als auch die externen Stakeholder regelmäßig befragt werden, ob und wie sie Veränderungen wahrnehmen. Aus meiner Sicht ist es jedoch keine einzelne Maßnahme zur Erfassung des Veränderungsprozesses, die change gelingen lässt, sondern eine generelle Einstellung zur begleitenden Messung und Kontrolle: Nur wenn die Mitarbeiter merken, dass der gesamte Prozess ernsthaft evaluiert und permanent erfasst wird sowie Folgehandlungen als Konsequenz aus diesem Monitoring entstehen, kann der Unternehmenswandel als Ganzes gelingen.
Source URL: http://change-centre.org/mehr_change-erfolg/
Change Communications Yearbook 2010
November 17, 2010
Summarizing the Change Communications Congress 2009, this book presents an exquisite selection of best-practice-projects in change communication
Markets are changing and so do companies. Still, what is often forgotten, but most important: Change requires communication – change communication. Organized by the Internal Branding Academy (IBA) and Symbiosis Communication and Strategy Consultancy, each year experts in change communication meet in Salzburg for the Change Communications Congress to discuss recent strategies and developments in this field. Focusing on the German-speaking area, in this book experienced experts reveal their secrets for successful change communication processes.
Global player like Siemens, Deutsche Post DHL or Deutsche Telekom AG share their experience and give some useful tips how to involve employees in the change processes. These practical examples clearly show why communication is the key factor for successful change management and long-lasting success in business.
In short: This book is a plea for trust-based, personal and interactive communication: it is about inspiring people and entering into a dialog.
Harringer, C. & Maier, H. (Eds.) (2010). Change Communications Jahrbuch 2010. Berlin: Springer.
Source URL: http://change-centre.org/change-communications-yearbook-2010/
Change Processes: What can go wrong will go wrong?
Oktober 24, 2010
Was passieren kann, wenn ein externer Berater einfach zu wenig praktische Erfahrung mit Change und Transformation hat oder wenn die Beteiligten vor Start des Prozesses das vorhandene Basiswissen nicht abgezapft haben, steht aktuell wieder unter http://www.deltapartners.ca/en/blog/entry/209/ .
In unseren Change Projekten arbeiten wir u.a. mit Check-Listen der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Veränderung – aber nicht mit irgendwelchen, sondern solchen, die gemeinsam mit den Beteiligten entwickelt wurden. So reduzieren wir das Change Risiko dramatisch und erhöhen vor allem die subjektive Sicherheit der Betroffenen.
Hat jemand einen besseren Vorschlag?
Source URL: http://change-centre.org/checklist/
How to overcome change resistance
Mai 31, 2010
Changing one’s behaviour is oftentimes very difficult, though the desired change seems reasonable and logical. Coevally, psychological research shows that the human brain is composed of two diverging systems concerning decision making: The rational one and the emotional one.
The authors, Chip and Dan Heath, build on these findings theoretically and state that in order to achieve behaviour change, both parts of the brain have to be in line with the aspired aim. They underline the practical validity of this concept by a great variety of real life examples:
From individually altering one’s recycling habits to convincing others of consuming healthier food, from rebranding one’s business to overcoming corruption in governments, all these cases demonstrate very convincingly the way of overcoming change reluctance. This book is highly recommended for business executives as well as all human beings fighting for individual change.
Heath, C. & Heath, D. (2010). SWITCH. How to change things when change is hard. Broadway Business
Source URL: http://change-centre.org/how-to-overcome-change-resistance/
Positive change by strengthening assertiveness
April 14, 2010
Being more assertive is a useful individual characteristic, yet personal change does not come about that simple. Therefore this well-grounded guide provides practical step-by-step instructions readers can easily implement in their everyday life.
The behaviour change programme presented by the authors is based on a variety of techniques stemming from psychology, communications, speech and theatre acting. It focuses on improved expression of opinion in every kind of personal and professional relationships by strengthening self assurance.
This book’s great plus factor is the introduction of the DESC model (describe, express, specify and consequences). Throughout the chapters readers will find helpful exercises to test their assertiveness, evaluate their progress and transfer the model into their own specific living environment.
Bower, S. & Bower, G. (2004). Asserting yourself: A practical guide for positive change. Cambridge: Da Capo Press.
Source URL: http://change-centre.org/positive-change-by-strengthening-assertiveness/
World Health Day: Changing individual behaviour
April 6, 2010
Anlässlich des von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) jährlich begangenen Weltgesundheitstages steht die Förderung des Gesundheitsbewusstseins der Bevölkerung am 7. April im Mittelpunkt der Öffentlichkeit. Die diesjährige Kampagne „1000 cities – 1000 lives“ macht ein gesünderes Leben in den Städten zum Thema.
„Das Bewusstsein für einen gesünderen Lebensstil jedes und jeder Einzelnen zu wecken, ist der richtige Ansatz“, stimmt Joachim Klewes von der Change Centre Foundation zu. „Was jedoch schmerzlich fehlt, ist das grundlegende Wissen darüber, welcher konkreten Verhaltensänderungen es bedarf. Diese sind bisher weder ausreichend identifiziert noch im Zuge der meisten Gesundheitskampagnen gezielt angesprochen worden.“
Als Positivbeispiel für eine gelungene Kommunikation, welche die Menschen im Alltag erreiche, könne jedoch der simple und zugleich einprägsame Slogan „an apple a day keeps the doctor away“ bei der Prävention von Krankheiten sowie der Bekämpfung von Übergewicht dienen.
Solch eine umgangssprachliche Reduzierung sei auch in anderen Bereichen zur Förderung gesundheitsbewussten Verhaltens notwendig, so zum Beispiel in der Frage des umsichtigen Händewaschens bei der Pandemieprävention Die Change Centre Foundation steht nach eigenen Angaben für eben diese Übersetzung ins Einfache bereit.
Source URL: http://change-centre.org/world-health-day-changing-individual-behaviour/
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