International größte Meta-Analyse von Kampagnen
Dezember 22, 2011
Was bringen Veränderungskampagnen wirklich? In Kooperation mit dem Lehrstuhl für Politikwissenschaften II der Heinrich-Heine Universität Düsseldorf hat Change Centre Foundation die weltweit größte Studie zur Wirkung öffentlicher Kommunikationskampagnen durchgeführt. Als Beispiel derartiger Kampagnen können die Aktivitäten der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung im Namen des Bundesgesundheitsministeriums genannt werden – allerdings hat die jetzt abgeschlossene Studie in großem Maßstab internationale Kampagnenbeispiele behandelt.
Erhebliche Ressourcen werden von Ministerien aller westlichen Demokratien in solche Informations-, Aufklärungs-, Dialogkampagnen investiert: Es geht darum, gesellschaftlich oder politisch erwünschte Wissens-, Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei einem breiten Teil oder Subgruppen der Bevölkerung zu erreichen. Bisher wurden lediglich Evaluierungen einzelner Kampagnen vorgenommen. Weltweit liegen nur wenige Meta-Analysen, fast ausschließlich im Gesundheitsbereich, vor. Um diese erhebliche Forschungslücke zu schließen, hat das Studienteam in vierzehn Untersuchungsländern (sowie innerhalb Deutschlands auch auf Länderebene) staatliche Evaluationsberichte angefordert, um diese einer international vergleichenden Meta-Analyse zu unterziehen.
Nähere Informationen und Ergebnisse finden Sie auf der Projektseite
Source URL: http://change-centre.org/international-groste-meta-analyse-von-kampagnen/
Values Study 2011: Ergebnisse verfügbar
August 7, 2011
Trotz der aktuell viel diskutierten Ausrichtung der Konservativen zeigen Unionsparlamentarier die größten Übereinstimmungen mit ihren Wählern in Sachen Werteverständnis. Zwischen Parteien und Wählern des linken Spektrums hingegen bestehen weit größere Differenzen bei der Nennung zentraler Werte. Das ist nur eines der Ergebnisse der groß angelegten Wertestudie 2011, durchgeführt vom Kölner Marktforschungsinstituts YouGov Deutschland und der Change Centre Foundation. Hierfür wurden 549 Abgeordnete aus Kommunal- und Landesparlamenten und dem Bundestag repräsentativ, sowie 2000 Bundesbürger ab 16 Jahren bevölkerungsrepräsentativ befragt. Einen Bericht zur Wertestudie können Sie hier[1] downloaden.
Endnotes:- hier: http://www.change-centre.org/media/2011/08/Wertestudie_2011_Ergebnisbericht_f_Website.pdf
Source URL: http://change-centre.org/values-study-2011-results-available/
Größte internationale Studie zur Wirkung von Kommunikationskampagnen
April 16, 2011
In Kooperation mit dem Lehrstuhl für Politikwissenschaften II der Heinrich-Heine Universität Düsseldorf führt die Change Centre Foundation die weltweit größte Studie zur Wirkung öffentlicher Kommunikationskampagnen durch. Als Beispiel sei die langjährige Kampagne „Gib AIDS keine Chance“ der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung im Namen des Bundesgesundheitsministeriums genannt.
Erhebliche Ressourcen werden von Ministerien aller westlichen Demokratien in solche Informations-, Aufklärungs-, Dialogkampagnen investiert, um gesellschaftlich oder politisch erwünschte Wissens-, Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei einem breiten Teil oder Subgruppen der Bevölkerung zu erreichen.
Jedoch wurden bisher lediglich Evaluierungen einzelner Kampagnen im nationalen Rahmen vorgenommen. Weltweit liegen nur wenige Meta-Analysen, fast ausschließlich im Gesundheitsbereich, vor. Um diese erhebliche Forschungslücke zu schließen, fordert das Studienteam nun bei allen nationalen Ministerien in vierzehn Untersuchungsländern sowie innerhalb Deutschlands auch auf Länderebene staatliche Evaluationsberichte an, um diese einer international vergleichenden Meta-Analyse zu unterziehen.
Nähere Informationen zu diesem Forschungsprojekt finden Sie hier.
Source URL: http://change-centre.org/largest-international-study-on-campaign-effects/
Most comprehensive German survey of members of parliament
Februar 7, 2011
[1]Die gewählten Volksvertreter in Deutschland wollen viel ändern, schätzen ihre eigene Rolle beim gesellschaftlichen Wandel aber sehr gering ein. Mehrheitsmeinung in den Parlamenten ist: Der einzelne Bürger soll doch bitte selbst für Veränderung sorgen. Das ist eines der zentralen Ergebnisse der aktuell größten Deutschen Parlamentarierstudie von Change Centre.
Mehr als jeder dritte Abgeordnete hat mitgemacht
An der Studie hat mehr als jeder dritte Abgeordnete aus dem Bundestag und den Länderparlamenten teilgenommen – bei Parlamentsdebatten ist oft ein geringerer Anteil im Sitzungssaal. Zunächst wurden bereits im Sommer 2010 die Abgeordneten aller Landtage und des Deutschen Bundestags befragt – zum Teil per Post sowie über einen Online-Fragebogen. Die Parteizugehörigkeit der knapp 900 Teilnehmer (über 35 Prozent Teilnahmequote) entspricht fast exakt der realen Verteilung in den deutschen Parlamenten, so dass die Befragung politisch repräsentativ ist. Seit Januar stehen ebenfalls die Antworten von über tausend Abgeordneten der größten deutschen Städte zur Verfügung – damit liegt mit etwa 2.000 Befragten mit Abstand der größte Datenpool zur Veränderungsbereitschaft der politischen Elite Deutschlands vor.
Kurzfassung: Artikel in “Politik und Kommunikation”, Februar 2011[2]
Studienbericht, Teil 1 [3]
Studienbericht, Teil 2[4]
Pressemitteilung von Change Centre Foundation zur Studie [5].
[6]
Haben Sie Interesse an weiteren Projekten von Change Centre? Oder möchten Sie unsere Expertise für Veränderungsprojekte in Ihrem Wirkungskreis einsetzen – in der Konzeption, Umsetzung oder (gutachterlichen) Analyse? Dann schreiben Sie uns eine kurze E-Mail über unser Kontakt-Formular .
Interesse an weiterführenden Auswertungen oder Projekt-Kooperationen? Dann klicken Sie bitte hier.[7]
Endnotes:- [Image]: http://www.change-centre.org/media/2011/02/Reichstag3-e1297191109899.jpg
- Kurzfassung: Artikel in “Politik und Kommunikation”, Februar 2011: http://www.change-centre.org/media/2011/02/Parlamentarierstudie_PuK-Artikel_02.2011.pdf
- Studienbericht, Teil 1 : http://www.change-centre.org/media/2011/02/TEIL-1-Change-Centre-Foundation_Deutsche-Parlamentarierstudie-09.02.2011..pdf
- Studienbericht, Teil 2: http://www.change-centre.org/media/2011/02/TEIL-2-Change-Centre-Foundation_Deutsche-Parlamentarierstudie-09.02.2011..pdf
- Pressemitteilung von Change Centre Foundation zur Studie : http://www.change-centre.org/media/2011/02/CC-ALLGEMEINE_Presse-Info-frei_ab_9.2.11_FINAL.pdf
- [Image]: http://www.change-centre.org/media/2011/02/Veränderungspräferenzen.jpg
- Dann klicken Sie bitte hier.: http://www.change-centre.org/coop/
Source URL: http://change-centre.org/deupas/
Social Media und die ägyptische Rebellion
Februar 6, 2011
Aus einem aktuellen Beitrag der Journalistin Ina Rottscheidt für die WDR 5 Sendung “Morgenecho”:
“Der Kampf um die Macht im Nahen Osten findet nicht nur auf der Straße statt. Die Demonstrationen in Ägypten, der Umsturz in Tunesien und die Proteste in Jordanien wurden vor allem durch soziale Netzwerke wie Facebook und Twitter organisiert, Bilder von den Protesten sind innerhalb kürzester Zeit in Blogs oder auf Videoplattformen wie Youtube zu sehen. Schnell bekamen die Proteste das Etikett „Facebook-Revolution“ – doch sind sie wirklich der Motor? Und sind heute Revolutionen ohne soziale Netzwerke nicht mehr denkbar?”
“…. Als die Regierung vergangene Woche Ägypten von Internet und vom Mobilfunknetz abschnitt, richtete der Kurznachrichtendienst Twitter einen Service ein, wo Ägypter per Telefon ihre Nachrichten hinterlassen konnten. So berichtet ein Mann per Telefon von Sicherheitskräften, die auf dem Tahrir-Platz auf die Menschen einprügelten. Wie schon 2009 im Iran spielen bei den Aufständen in Ägypten soziale Netzwerke, youtube und Facebook eine große Rolle. Überbewertet werden sollte sie jedoch nicht, Joachim Klewes, Professor für politische Kommunikation an der Universität Düsseldorf:
O-Ton Klewes: Natürlich gibt es dort eine bürgerliche Schicht und viele Studenten, die solche Medien nutzen und versuchen, vom Ausland her einzuwirken, aber ich glaube, am Ende sind es ganz konkret erfahrene Bedürfnisse der einfachen Menschen, die sie auf die Straße bringen und das hätte es mit und ohne soziale Medien gegeben.” …..
“O-Ton Klewes: Eine ganz andere Frage, und da darf man nicht alles in einen Topf werfen, ist die Rolle, die Technologie, beispielsweise Mobiltelefone, spielen zur ganz konkreten tagesaktuellen Organisation von Unruhen, da sind sie natürlich als Instrument unverzichtbar.” ….
“So mancher fragt angesichts der neu ausgerufenen „facebook-Revolution“ wie sich etwa in der DDR der Widerstand formieren konnte, als nicht mal ein Viertel der Menschen überhaupt ein Telefon hatte? Auch ohne neue Medien hätte es die Aufstände in Ägypten gegeben, davon ist Joachim Klewes überzeugt:
O-Ton Klewes: Aber sicher nicht so schnell und so transparent erscheinend.”
Source URL: http://change-centre.org/egypt/
Deutsche Unternehmen benötigen Identitätswandel
Februar 2, 2011
Denn ohne eine echte Integration der besten Management-Techniken, der besten Produktions- und Marktbearbeitungsmethoden aus den fälschlich als “Peripherie-Standorte” bezeichneten Niederlassungen oder Tochtergesellschaften wird sich eine neue, internationale Identität nicht entwickeln können.
“Das würde allerdings ein fundamental anderes Selbstverständnis deutscher Unternehmen erfordern. Ausländische Märkte müssten zu echten Heimatstandorten werden, was auf den ersten Blick als Widerspruch erscheinen mag. Aus deutschen Unternehmen müssten Organisationen werden, die beispielsweise gleichzeitig auch eine chinesische oder indische Identität hätten,” argumentiert Hutzschenreuter[1]. Nur: welches deutsche Unternehmen verfügt eine Veränderungskultur, die ein solches Lernen von den manchmal immer noch belächelten ausländischen Standorten fördern und fordern? Und mehr noch: Wo gibt es systematische Change-Programme, die mit der kühnen Vision, zu einem wahrhaft internationalen Konzern zu werden, solches Lernen organisieren und auf die interne Agenda setzen?
* HBR-Blog[2]
Endnotes:- Hutzschenreuter: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-742858.html
- HBR-Blog: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-742858.html
Source URL: http://change-centre.org/german-companies-need-to-change-their-identity-post-in-german/
Unternehmenskultur, Werte und Visionen definieren
Januar 31, 2011
a) durch Projekte zur Entwicklung eines gemeinsamen Leitbildes (je nach Ausrichtung des Organisation unter den Nomenklaturen von Marke, Vision, Mission, Werten etc.) und/oder
b) durch Projekte zur Analyse und darauf aufbauenden “Harmonisierung” einer gemeinsamen Organisationskultur und -identität.
Viele konventionelle Beratungsansätze richten ihren Schwerpunkt auf die Konzeption und Implementierung umfangreicher Vorhaben zur Gestaltung des Leitbild-Komplexes einerseits und des Kultur-Themas andererseits. Auf Basis der Erfahrungen aus zahlreichen Veränderungsprozessen vertritt Change Centre einen alternativen Ansatz: die Auffassung, dass insbesondere in der frühen Phase von Unternehmensverschmelzungen ein solcher Schwerpunkt wenig Erfolg verspricht.
Die wichtigsten Gründe hierfür:
1. In der Frühphase (den ersten zwei Jahren) einer Fusion ist die Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern stark auf die Sicherung von Machtpositionen im Hinblick auf Strukturen, die Besetzung von Positionen und die Organisation wichtiger Prozesse gerichtet. Leitbild und Kulturfragen bekommen dadurch zwangsläufig im Aufmerksamkeits-Budget der Organisationsmitglieder nicht die Bedeutung, die sie verdienen.
2. Die Energie von Führungskräften und Mitarbeitern wird in dieser ersten Phase von Fusionen so stark beansprucht (Stichwort: “Workshop-Inflation”), dass die Leistung der Organisation durch jeden weiteren nicht operativen Prozess stark belastet wird.
3. Erst nach einiger Erfahrung in der tatsächlichen (operativen) Kooperation können die Beteiligten über soviel Verständnis von- und füreinander verfügen, dass ihnen eine ernsthafte Gestaltung der wichtigen Leitbild- und Kulturprozesse ernsthaft gelingen kann, ohne auf ihrem Rücken andere (Macht-) Fragen austragen zu wollen.
Daraus leitet Change Centre allerdings nicht die Empfehlung ab, in der Anfangsphase einer Fusion den Fragen von Unternehmens-Kultur und Leitbild keine Aufmerksamkeit zu schenken – die Skepsis richtet sich vielmehr gegen zu früh gestartete und mit großem Aufwand “ausgeflaggte” Projekte. Statt dessen sollten nach unserer Erfahrung im engen Führungskreis insbesondere folgende strategischen Orientierungen diskutiert und daraus abgeleitete Maßnahmen entschieden werden:
1. Schnelle Entscheidung der wichtigen Struktur- und Prozessfragen und darauf basierend die Kommunikation eines detaillierten Fahrplans, aus dem erkennbar ist
a. wann die ausstehenden Entscheidungen zur Lösung der noch offenen Struktur-/Standort- und Prozessthemen auch auf untergeordneter Ebene fallen,
b. nach welchen Prinzipien und unter
c. Mitwirkung welcher Instanzen/Teams/Einzelpersönlichkeiten diese entschieden werden.
2. Regelmäßige und transparente Prozesskommunikation entlang dieses Fahrplans. Hierfür reichen nach aller Erfahrung die Instrumente der Regelkommunikation nicht aus – vielmehr ist für einen begrenzten Zeitraum von zusätzlich notwendigen Kommunikationsressourcen auszugehen.
3. Definition von möglichst vielen gemischten Projektteams bei operativen Aufgaben der neuen, verschmolzenen Organisation – hierdurch erfolgt wesentlich schneller ein gegenseitiges Kennen- und “Voneinander-”Lernen, als durch jedes Projekt zur Unternehmenskultur. Notfalls sollten kurzfristige Effizienz-Einbußen durch die geringeren Grad an Leistungsfähigkeit gemischter Teams in Kauf genommen werden.
4. Definition eines ungefähren Modells für eine gemeinsame (neue) Zielkultur und Unternehmensvision (in dieser Phase: top-down!) und daran ausgerichtetes symbolisches Handeln der Organisationsspitze insbesondere durch
a. Definition von inhaltlichen Schlüsselprojekten mit langfristiger Perspektive (z.B. neue Tätigkeitsfelder, neue Methodik der Arbeit etc.) und gemischte Besetzung der/des Planungsteam(s) hierfür
b. Inszenierung / geplante Sichtbarkeit des gemeinsamen Handelns der obersten Leitungsebene
c. Schaffung definierender Momente (z.B. Schlüsselveranstaltungen, Reden, Begegnungen), an denen die Zielsetzung implizit “ablesbar” wird.
5. Zelebrieren erster gemeinsamer Erfolge / Erfolgsgeschichten.
Source URL: http://change-centre.org/kultur/
Unternehmenserfolg hängt von Unternehmenskultur ab
Januar 23, 2011
Daher versuchen sie eine Unternehmenskultur zu schaffen, die die Generierung von Wissen und Ideen fördert. Klar ist, dass dies ganz besonders dann gilt, wenn man Veränderungsprozesse erfolgreich meistern will.
Nichtsdestotrotz, bisher gibt es kein allgemein anerkanntes und empirisch belegtes Wissen, welche kulturellen Faktoren denn entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sind. Daher haben Gregor Schönborn (Deep White GmbH) und seine Kollegen ein Instrument entwickelt, mit dem sich diese kulturellen Faktoren identifizieren lassen. Mehr noch, ihr Anspruch ist es, Faktoren und Werte zu bestimmen, die von Seiten der Unternehmen konkret veränderbar und kommunizierbar sind.
In ihrer Studie befragten sie 2.873 Personen mit unternehmerischer Verantwortung aus 46 Firmen in Deutschland, der Schweiz und Liechtenstein mithilfe eines Online-Fragebogens. Sie konnten zeigen, dass es kulturelle Werte gibt, die in direkter Verbindung zum unternehmerischen Erfolg bzw. Misserfolg stehen. Außerdem wurde deutlich, dass sich das kulturelle Profil erfolgreicher Unternehmen signifikant von dem erfolgloser Unternehmen unterscheidet.
Ihren Ergebnissen zufolge sind eine hohe Jobzufriedenheit, eine Kultur, die von Traditionen geprägt ist und – im Rahmen von CSR-Maßnahmen – eine gelebte Verantwortung für soziale, wirtschaftliche, ökologische und ethische Belange erfolgsbezogene Triebkräfte. Außerdem scheinen die Kommunikation einer klaren Unternehmensvision und Kreativität signifikante Prädikatoren für Unternehmenserfolg zu sein. Weiterhin steht der Unternehmenserfolg in einem engen Zusammenhang zu vermeintlich weichen Faktoren wie Achtsamkeit, Toleranz und Großzügigkeit sowie der Wertschätzung gerade erfahrener Mitarbeiter. In erfolgreichen Unternehmen sind die Mitarbeiter in der Regel motivierter und zufriedener, ihre persönlichen Grenzen werden respektiert und ihre Gesundheit wird aktiver unterstützt.
Im Gegensatz dazu scheint sich die Unternehmenskultur wenig erfolgreicher Unternehmen durch eine eher strikte Unternehmensführung, vor allem routinierte Arbeitsablaufe und große Ungleichheiten zwischen den Mitarbeitern beschreiben zu lassen.
Diese Ergebnisse können für Manager von überaus praktischer Bedeutung sein, schließlich zeigen sie dass es für alle Mitarbeiter eines Unternehmens eine gemeinsame, an Werten orientierte kulturelle Basis gibt, die von Seiten des Managements eingeschätzt und in einer Richtung, die für den Unternehmenserfolg vorteilhaft ist, modelliert werden kann. Noch entscheidender ist, dass die Autoren der Studie auf Basis ihrer Ergebnisse den “Value Performance Index” entwickelt haben, der es Unternehmen und Managern erlaubt, die eigene Unternehmenskultur einzuschätzen und davon ausgehend Wege zu finden, sie in gewünschter Richtung zu optimieren.
Was sagen uns diese Ergebnisse über “Change”? Dem Autor zufolge ist es nicht ganz klar, auf welche Weise die Unternehmenskultur einen positiven Einfluss auf Situationen wie externer Marktveränderung oder selbst initiierter Change-Prozesse haben kann. Trotzdem, „eine flexible Kultur, d.h. eine Kultur, die offen für Veränderungen ist oder die Veränderungen sogar antizipiert, kann die Chancen steigern, Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu generieren.“ Aus diesem Grund sollten Unternehmen Wertemanagement nicht länger als einen “weichen Faktor” mit marginaler Bedeutung begreifen, sondern als einen messbaren Faktor mit entscheidender Relevanz für den Unternehmenserfolg.
J.F.H.
Source URL: http://change-centre.org/culture/
Measuring Corporate Culture
Januar 23, 2011
Die bisherige Forschung zeigt: Es gibt Anzeichen, dass die Unternehmenskultur einen beträchtlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Nichtsdestotrotz, bisher gibt es kein allgemein anerkanntes und empirisch belegtes Wissen, welche kulturellen Faktoren denn entscheidend für den unternehmerischen Erfolg sind. Daher haben Gregor Schönborn (Deep White GmbH) und seine Kollegen ein Instrument entwickelt, mit dem sich diese kulturellen Faktoren identifizieren lassen. Mehr noch, ihr Anspruch ist es, Faktoren und Werte zu bestimmen, die von Seiten der Unternehmen konkret veränderbar und kommunizierbar sind.
In ihrer Studie befragten sie 2.873 Personen mit unternehmerischer Verantwortung aus 46 Firmen in Deutschland, der Schweiz und Liechtenstein mithilfe eines Online-Fragebogens. Ihren Ergebnissen zufolge sind eine hohe Jobzufriedenheit, eine Kultur, die von Traditionen geprägt ist und – im Rahmen von CSR-Maßnahmen – eine gelebte Verantwortung für soziale, wirtschaftliche, ökologische und ethische Belange erfolgsbezogene Triebkräfte. Außerdem scheinen die Kommunikation einer klaren Unternehmensvision und Kreativität signifikante Prädikatoren für Unternehmenserfolg zu sein. Weiterhin steht der Unternehmenserfolg in einem engen Zusammenhang zu vermeintlich weichen Faktoren wie Achtsamkeit, Toleranz und Großzügigkeit sowie der Wertschätzung gerade erfahrener Mitarbeiter. In erfolgreichen Unternehmen sind die Mitarbeiter in der Regel motivierter und zufriedener, ihre persönlichen Grenzen werden respektiert und ihre Gesundheit wird aktiver unterstützt. Im Gegensatz dazu scheint sich die Unternehmenskultur wenig erfolgreicher Unternehmen durch eine eher strikte Unternehmensführung, vor allem routinierte Arbeitsablaufe und große Ungleichheiten zwischen den Mitarbeitern beschreiben zu lassen.
Die Studie ist von praktischer Anwendbarkeit für Manager, die Wertemanagement nicht als einen “weichen Faktor” mit marginaler Bedeutung begreifen, sondern als einen messbaren Faktor mit entscheidender Relevanz für den Unternehmenserfolg.
Schönborn, Gregor (2010). Value Performance. On the relation between corporate culture and corporate success. Zeitschrift für Psychologie, 218(4), 234-242.
J.F.H.
Source URL: http://change-centre.org/measuring-corporate-culture/
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