Behörden-Umbau: Organisationskultur als Erfolgsfaktor
Dezember 11, 2010
Erst das Ministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung mit der Zusammenlegung der staatlichen deutschen Entwicklungshilfe, dann auf Vorschlag der Weise-Reformkommission der komplette Umbau des Bundesverteidigungsministeriums und nun aktuell der Fusionsplan der Werthebach-Kommission, der die Zusammenlegung von Bundeskriminalamt und Bundespolizei empfiehlt:
Erstaunlich viele Change-Projekte in großen deutschen Behörden werden aktuell angekündigt – aber wie steht es um die Erfolgsaussichten? Und wie wird eigentlich ihr Erfolg genau definiert? Während das Hauptaugenmerk der politischen und medialen Beobachter zur Zeit vor allem auf den neuen Kompetenzzuschneidungen und möglichen Konsequenzen für die Hauptsitze der betroffenen Einrichtungen liegt, möchten wir @change centre einen weiteren Aspekt in den Mittelpunkt rücken, welcher gerade im ansonsten selten von Wandlungsprozessen betroffenen staatlichen Sektor, bei Behörden und Ministerien zu wenig beachtet wird: Die Integration verschiedener Arbeits- und Führungskulturen.
Jede Behörde, jede große Verwaltungseinheit bildet im Laufe der Jahre ihre eigene Organisationskultur aus. Sie äußert sich in ganz unterschiedlichen Denk- und Handlungsmustern – und in deutlich unterscheidbaren Führungs-Usancen. Was in der Industrie heute selbstverständlich ist, scheint in der öffentlichen Verwaltung noch die Ausnahme zu sein: Nur systematisches und einfühlsames Integrationsmanagement, das über die üblichen funktionalen Abstimmungsprozesse hinausgeht, kann dazu beitragen, das Innenleben der Behörden mit ihren spezifischen Arbeitskulturen einander anzugleichen – oder auch auf längere Zeit fruchtbar miteinander leben zu lassen. Beispiel: Wie das bisherige Konkurrenzdenken beispielsweise zwischen dem BKA und der Bundespolizei durch ein neues Zusammengehörigkeitsgefühl ersetzen, und zwar auf allen Ebenen?
Die Zusammenlegung der GTZ, des DED und Inwent zur Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit (GIZ) zeigt beispielhaft, dass ein neues Führungsgremium mit den sieben bisherigen, männlichen Einzelgeschäftsführern noch keinen wirklichen CHANGE bedeutet: Ein solches Führungsgremium etwa ohne eine Frau zu besetzen, löst schon jetzt interne und externe Kritik aus. Eine Fusion ist doch mehr als eine einfache Zusammenlegung alter Strukturen, sie muss Raum für gänzlich Neues schaffen. Erfolgreich wird sie in jedem Fall nur dann sein, wenn sie die Betroffenen frühzeitig und gezielt daran beteiligt.
(CAR)
Source URL: http://change-centre.org/behoerden_umbau/
Change Communications Yearbook 2010
Dezember 11, 2010
Summarizing the Change Communications Congress 2009, this book presents an exquisite selection of best-practice-projects in change communication
Markets are changing and so do companies. Still, what is often forgotten, but most important: Change requires communication – change communication. Organized by the Internal Branding Academy (IBA) and Symbiosis Communication and Strategy Consultancy, each year experts in change communication meet in Salzburg for the Change Communications Congress to discuss recent strategies and developments in this field. Focusing on the German-speaking area, in this book experienced experts reveal their secrets for successful change communication processes.
Global player like Siemens, Deutsche Post DHL or Deutsche Telekom AG share their experience and give some useful tips how to involve employees in the change processes. These practical examples clearly show why communication is the key factor for successful change management and long-lasting success in business.
In short: This book is a plea for trust-based, personal and interactive communication: it is about inspiring people and entering into a dialog.
Harringer, C. & Maier, H. (Eds.) (2010). Change Communications Jahrbuch 2010. Berlin: Springer.
Source URL: http://change-centre.org/change-communications-yearbook-2010-2/
Learning from nature – The Hundredth Monkey Effect revisited
November 29, 2010
Sometimes nature can teach us some lessons that are worthwhile consideration, even for change management processes. Did you ever hear about the “Hundredth Monkey Effect”?
In 1952 scientists were conducting a study of macaques monkeys on the Japanese island of Koshima. They were feeding the wild monkeys with sweet potatoes dropped in the sand. The monkeys liked the taste of the raw sweet potatoes. But they found the dirt and sand unpleasant. One day, a young monkey discovered that she could solve the problem by washing the potatoes in a nearby stream.
She taught this innovation, this change, to her mother and to her playmates. Gradually this new behavior spread through the younger generation of monkeys – in the usual fashion, through observation and repetition. However, this was a slow process. Only those adults who imitated their own children adopted this social improvement. Other adults kept eating the dirty sweet potatoes. The change adoption rate was very low.
A couple of years later, 1958, a certain number of Koshima monkeys were washing sweet potatoes – the exact number is unknown. Let us suppose that one morning there were 99 monkeys on Koshima Island who had learned to wash their sweet potatoes. Let’s further suppose that later that morning, the hundredth monkey learned to wash potatoes. Then it happened! That same evening almost everyone in the tribe was washing sweet potatoes before eating them. The added example of this hundredth monkey somehow created an ideological breakthrough for change – and led to the fact that the whole monkey community adopted the change after a very short time.
What can we learn from this story (regardless of whether it is just a metaphor or based on true facts)? The “Hundredth Monkey Effect” gives us an important lesson: If only a limited number of people are familiar of the intended change, it will remain the secret of this minority. But obviously there is a point in time at which only one more person, one more idea, one more project, one more effort is enough, to spread the change spirit among everyone! So in change management, we should actively seek after the hundredth monkey to achieve the breakthrough in change and to spread our new ideas and concepts in the whole organization.
Source URL: http://change-centre.org/100th-monkey/
Spelling Change: Six Factors for Success
November 22, 2010
The paragraphs following below are quoted from a speech, Prof. Dr. Klewes recently gave to Russian managers, Moscow.
Spelling C H A N G E
Change is more than a buzzword. In fact, successfully delivering change is about precise, well-thought-out execution. In order to be an effective change manager there are some principles to be followed, I want to present you. To make them easy to remember, we abbreviated these six recommendations into an acronym, which – by accident – forms the word C H A N G E.
C: Communicate the need for change – and a clear vision.
To avoid resistance, anxiety and confusion, it is essential to explain the reasons for change to our employees. Have a clear vision of what shall be achieved in the future and communicate how to get there in an understandable way. My experience is, the simpler you do this, the better.
H: Honest Feedback.
Never ever stop sharing information within your company at any time, even if you are falling behind your plan. Cristal clear honesty is the most important resource needed to build up trust and credibility during the change process.
A: Alliance building.
No one can achieve successful change alone – you have to find a group of people supporting you, who go out and talk about the need to change, who travel and explain the vision, strategy and specific steps on the way towards your goal.
N: Nurturing small initiatives.
Change is kind of a trial-and-error process. Therefore, small de-central initiatives are most suitable in order to make the entire process successfully. Different regions and different departments require different and adequate solutions.
G: Give and take support.
Be it central resources, staff or money or be it simply management attention and advice – giving each initiative adequate support is essential for change management. Change cannot be executed without passion and enthusiasm, so give support and seek support actively.
E: Efficiency and 80:20 rule.
Change is never perfect and in change communication not everything has to be perfect. So, keep it simple. Efficient change means to employ your resources very consciously and to avoid any exaggeration.
This is how I would spell C H A N G E.
Source URL: http://change-centre.org/spelling_change/
Lessons from past – towards a lower failure rate in change processes
November 17, 2010
Der folgenden Absätze sind Ausschnitte einer Rede von Prof. Dr. Klewes vor russischen Managern, Moskau 13.11.2010.
Laut einer IBM-Studie mit mehr als 1.500 Change Managern, erreichen knapp 60% aller Veränderungsprozesse ihre Ziele nicht oder nicht vollständig. Diese Rate ist entschieden zu hoch!
Was können wir also besser machen? Ich denke, dass ein Blick auf einige der umfang- und erfolgreichsten Veränderungsinitiativen der Geschäftswelt helfen kann, Fehler aus der Vergangenheit zu vermeiden. Ich selbst sehe vier Lehren, die wir ziehen sollten.
Vor allem anderen muss zu Beginn klar definiert werden, was während des Veränderungsprozesses erreicht und umgesetzt werden soll. Wir brauchen eine Definition von change, die über finanzielle Ziele und statistische Kennzahlen hinausgeht. Vielmehr müssen wir es schaffen, diese Indikatoren in wünschenswerte Einstellungen und Verhaltensweisen zu übersetzen – die ihrerseits meßbar formuliert werden müssen.
Zweitens, selbst wenn man eine klare Vorstellung zum Ziel des Veränderungsprozesses hat, wird man das Ziel ohne die Beteiligung vieler, wenn nicht sogar aller Mitarbeiter, nicht erreichen. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit zeigen uns, dass sich Menschen Veränderungsprozessen verweigern, wenn ihre Stimme kein Gehör findet. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Wandel innerhalb des Unternehmens offen zu thematisieren, Feedback einzuholen und die Ansichten der Mitarbeiter ernst zu nehmen. Erst dann kann change dauerhaft erfolgreich sein.
Aber: Je mehr Personen aktiv einbezogen werden, desto höher ist das Risiko im Chaos zu enden. Deshalb ist es wichtig, auf Personen zurückgreifen zu können, die den Change-Prozess anleiten. Das ist die dritte Lehre aus der Vergangenheit. Ob wir von „Change-Agents“ oder einem “Veränderungs-Kader” sprechen oder aber gar keinen besonderen Begriff verwenden: Eine speziell ausgebildete Gruppe von Führungskräften und Mitarbeitern kann extrem hilfreich sein, wenn sie beispielsweise Teamsitzungen oder Gruppendiskussionen leitet. Diese Trainings helfen außerdem, eine gemeinsame Sprache für den Veränderungsprozess zu finden. Dennoch, persönlich würde ich davon abraten, diese Trainer „Change-Agenten“ zu nennen. Aus einem einfachen Grund: Man verringert dadurch das Risiko, Widerstand bei den Mitarbeitern hervorzurufen oder das Gefühl zu verbreiten, dass der Veränderungsprozess ohnehin schon bis ins letzte Detail geplant ist und die Mitsprachemöglichkeit der Teams eher gering ist.
Zuletzt ein vierter Gedanke: Jede Idee, die im Laufe des Change-Prozesses entwickelt wird, kann nur so gut sein, wie sie am Ende tatsächlich umgesetzt wird. Aus diesem Grund ist die begleitende Messung der Maßnahmen ein Schlüssel zum Erfolg eines jeden Veränderungsprozesses. Einerseits sollte eine detaillierte Dokumentation im Rahmen des Projektmanagements erfolgen, um jederzeit zu wissen, an welchem Punkt man steht. Außerdem sollten sowohl die Mitarbeiter als auch die externen Stakeholder regelmäßig befragt werden, ob und wie sie Veränderungen wahrnehmen. Aus meiner Sicht ist es jedoch keine einzelne Maßnahme zur Erfassung des Veränderungsprozesses, die change gelingen lässt, sondern eine generelle Einstellung zur begleitenden Messung und Kontrolle: Nur wenn die Mitarbeiter merken, dass der gesamte Prozess ernsthaft evaluiert und permanent erfasst wird sowie Folgehandlungen als Konsequenz aus diesem Monitoring entstehen, kann der Unternehmenswandel als Ganzes gelingen.
Source URL: http://change-centre.org/mehr_change-erfolg/
Change Communications Yearbook 2010
November 17, 2010
Summarizing the Change Communications Congress 2009, this book presents an exquisite selection of best-practice-projects in change communication
Markets are changing and so do companies. Still, what is often forgotten, but most important: Change requires communication – change communication. Organized by the Internal Branding Academy (IBA) and Symbiosis Communication and Strategy Consultancy, each year experts in change communication meet in Salzburg for the Change Communications Congress to discuss recent strategies and developments in this field. Focusing on the German-speaking area, in this book experienced experts reveal their secrets for successful change communication processes.
Global player like Siemens, Deutsche Post DHL or Deutsche Telekom AG share their experience and give some useful tips how to involve employees in the change processes. These practical examples clearly show why communication is the key factor for successful change management and long-lasting success in business.
In short: This book is a plea for trust-based, personal and interactive communication: it is about inspiring people and entering into a dialog.
Harringer, C. & Maier, H. (Eds.) (2010). Change Communications Jahrbuch 2010. Berlin: Springer.
Source URL: http://change-centre.org/change-communications-yearbook-2010/
Reciprocity: What does it mean for change?
November 2, 2010
Gerade las ich einen recht überzeugenden Artikel im Blog von HBM, mehr unter http://bit.ly/8XPvH0, vonSteve Martin. Er erklärt, wie eine Strategie funktioniert, nach der man selbst als erster die Initiative zeigt und “Gutes tut”. Ein Beispiel: Wenn der Kellner in einem Restaurant Ihnen eine kleine Süssigkeit zusammen mit der Rechnung auf den Tisch legt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Trinkgeld höher ausfällt, als ohne…
Martin dazu: “The principle is reciprocation: the psychological phenomenon in which we feel drawn to repay what another has provided for us first.” Was könnte das im Kontext von Change Management bedeuten? Geht das in die Richtung von ‘Sie müssen sich selbst ändern, bevor Sie das von anderen erwarten’? Wir @change centre sind überzeugt: Das Wechselseitigkeitsprinzip ist nichts anderes als die alte Regel vom guten Vorbild: Wenn Sie wollen, dass man Ihnen folgt, müssen Sie ein gutes Vorbild sein – gerade in Veränderungsprozessen eine tiefe Wahrheit.
Und was meinen Sie dazu?
Source URL: http://change-centre.org/reciprocity/
US-Change: Push the Reset-Button?
Oktober 27, 2010
Wie langwierig die strukturelle Veränderung der US-Wirtschaft sein wird, beschreibt der US-Prof. Richard Florida in einem Interview mit manager magazin. Kernthese: Ein zentrales Veränderungsprogramm wird versagen, Change vollzieht sich in einem komplexen Versuch- und Irrtum-Prozess.
Große, internationale Unternehmen sind kleinen Staaten nicht unähnlich, für sie gilt – das meinen wir von Change Centre – in zahlreichen Fällen das Gleiche.
http://bit.ly/a9xuZ1
Source URL: http://change-centre.org/reset-button/
Change Processes: What can go wrong will go wrong?
Oktober 24, 2010
Was passieren kann, wenn ein externer Berater einfach zu wenig praktische Erfahrung mit Change und Transformation hat oder wenn die Beteiligten vor Start des Prozesses das vorhandene Basiswissen nicht abgezapft haben, steht aktuell wieder unter http://www.deltapartners.ca/en/blog/entry/209/ .
In unseren Change Projekten arbeiten wir u.a. mit Check-Listen der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Veränderung – aber nicht mit irgendwelchen, sondern solchen, die gemeinsam mit den Beteiligten entwickelt wurden. So reduzieren wir das Change Risiko dramatisch und erhöhen vor allem die subjektive Sicherheit der Betroffenen.
Hat jemand einen besseren Vorschlag?
Source URL: http://change-centre.org/checklist/
Sustainability and Change
Oktober 23, 2010
Gefunden zum Thema Sustainability und Change: Grüne Ziele allein, so meint der Autor des Blogs auf der Lebensmittelzeitung.net, sorgen nicht für Veränderung / change. Lesen Sie mehr auf der Webseite der Lebensmittelzeitung – weitere Informationen hier[1]
Endnotes:- weitere Informationen hier: http://www.lebensmittelzeitung.net/news/karriere/Nachhaltigkeit-Gruene-Ziele-genuegen-nicht_83023.html
Source URL: http://change-centre.org/sustainability-and-change/
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